在記者的印象里，老總們的工作總是繁忙的。電話(huà)不斷，訪(fǎng)問(wèn)不斷。而在采訪(fǎng)于瑞群的二個(gè)半小時(shí)里，只有一個(gè)電話(huà)，一次來(lái)人，這使記者很不解。
“我們現在實(shí)行過(guò)程管理，一切工作都處于過(guò)程之中，換句話(huà)說(shuō)，就是整個(gè)過(guò)程沒(méi)有空白區域，一切事情都有具體人負責，除了突發(fā)性事件，就不用來(lái)找我了。”
“產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題是一個(gè)系統性工程，除設計因素外，多源于過(guò)程的不可控。”于瑞群說(shuō)，“每一個(gè)產(chǎn)品都源于一個(gè)過(guò)程。這個(gè)過(guò)程又包括多個(gè)子過(guò)程，比如裝配過(guò)程，總成、零部件的生產(chǎn)過(guò)程，外協(xié)配套件的生產(chǎn)供應過(guò)程。要控制好終端產(chǎn)品，就要將整個(gè)過(guò)程納入一套科學(xué)規范的管理之中。”
2011年，卡車(chē)股份開(kāi)始由過(guò)去的職能管理，切換成過(guò)程管理。首先是將過(guò)程進(jìn)行識別，把企業(yè)的整個(gè)過(guò)程分為顧客導向過(guò)程、支持過(guò)程和管理過(guò)程，進(jìn)而又細分為360多個(gè)子過(guò)程。第二步是建立流程，使一個(gè)個(gè)過(guò)程環(huán)環(huán)相連，絲絲相扣，結成一個(gè)無(wú)空白區的整體性過(guò)程。第三是建立與分配掛購的過(guò)程評價(jià)體系，對整個(gè)過(guò)程及個(gè)個(gè)子過(guò)程進(jìn)行評價(jià)、考核。在這個(gè)過(guò)程中，所有工作都有明確的要求和目標。
由于打破了過(guò)去的職能管理，卡車(chē)股份一下子撤并了三個(gè)部級部門(mén)。隨著(zhù)管理方式的轉變，許多部門(mén)開(kāi)始將人員主動(dòng)下沉到基層，積極深入生產(chǎn)一線(xiàn)和市場(chǎng)一級。同時(shí)，一些跨職能的部門(mén)相繼成立，覆蓋了管理的空白，而在整個(gè)過(guò)程管理中機構和人員得以自然精簡(jiǎn)，充實(shí)到一線(xiàn)和薄弱環(huán)節。
而對過(guò)程的考核也很簡(jiǎn)單。過(guò)去，卡車(chē)股份總經(jīng)理要和各個(gè)車(chē)間、部室負責人簽訂年度考核責任書(shū)，每一份責任都洋洋灑灑十多頁(yè)，而在質(zhì)量部經(jīng)理孫元波的辦公桌上，記者看到他的責任書(shū)只有區區的兩頁(yè)半，五項考核內容。
“別看只有兩頁(yè)半，可把所有的工作全覆蓋了。”他說(shuō)，現在質(zhì)量管理的重點(diǎn)在于過(guò)程控制，包括公司內部的過(guò)程、供應商的過(guò)程。孫元波說(shuō)，前幾天他剛從外地走訪(fǎng)市場(chǎng)回來(lái)，質(zhì)量部組織了30多個(gè)的隊伍走訪(fǎng)市場(chǎng)，包括專(zhuān)家、廠(chǎng)內技術(shù)人員和供應商隊伍深入全國服務(wù)站進(jìn)行培訓。他說(shuō)，過(guò)去抓產(chǎn)品質(zhì)量主要局限在廠(chǎng)內，現在則更多的是廠(chǎng)外。我們每年都要根據產(chǎn)品及售后反饋情況深入服務(wù)站進(jìn)行培訓，少則五六次，多則十來(lái)次，小規模的培訓就數不過(guò)來(lái)了。同時(shí)，還要按計劃深入供應廠(chǎng)家工作，進(jìn)行規范、協(xié)調。“起點(diǎn)是市場(chǎng)，終點(diǎn)也是市場(chǎng)，這就是我們的質(zhì)量管理過(guò)程。”
質(zhì)量部根據新的過(guò)程管理要求，積極從系統角度改進(jìn)工作方法，提高質(zhì)量體系運行有效性，包括加快TS16949體系運行的磨合和深度推廣，推行常態(tài)化的內審制度，盡快提高新體系的成熟度，推行卓越績(jì)效管理模式。他們以過(guò)程審核為載體，對生產(chǎn)線(xiàn)及重點(diǎn)產(chǎn)品開(kāi)展全方位過(guò)程審核，提高質(zhì)量管理體系符合率。
內部管理上，質(zhì)量部突出抓好現場(chǎng)管理、工藝管理、物流管理的基礎上，突出裝配質(zhì)量的提高，提高一次下線(xiàn)合格率。他們選取幾個(gè)產(chǎn)量大、成熟穩定的車(chē)型作為直通車(chē)型，直通車(chē)型就是下線(xiàn)后直接入庫，省略掉檢查、調試等諸多環(huán)節，不僅提高了產(chǎn)品質(zhì)量，也極大地提高了勞動(dòng)效率。在供應商的管理上，突出過(guò)程的審核。質(zhì)量部組織社會(huì )相關(guān)專(zhuān)家、質(zhì)量工程師、廠(chǎng)內專(zhuān)家，對供應商管理體系、生產(chǎn)現場(chǎng)、生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行審核。今年上半年就完成39家核心供應商的過(guò)程審核，對審核中發(fā)現的問(wèn)題要求供方提出整改計劃和措施，由廠(chǎng)內相關(guān)部門(mén)組成約談小組，根據整改計劃與供應商總經(jīng)理就每項內容進(jìn)行溝通，從原來(lái)的就事論事改進(jìn)，轉變?yōu)楣芾砹鞒毯腕w系文件的支持性整改。后經(jīng)卡車(chē)股份質(zhì)量、技術(shù)等相關(guān)部門(mén)聯(lián)合復審，各供應商整改基本達到預期，提升供應鏈質(zhì)量保證能力，以提高采購產(chǎn)品質(zhì)量。
同時(shí)，他們針對市場(chǎng)反饋信息列出產(chǎn)品改進(jìn)計劃，對熱點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)行重點(diǎn)攻關(guān)。2012年確定了16個(gè)攻關(guān)項目，2013年立項28個(gè)。隨著(zhù)項目的推進(jìn)，產(chǎn)品質(zhì)量得以不斷提升，今年1—8月份平均單車(chē)售后索賠額下降29/18%。
卡車(chē)股份轉型升級、尋求發(fā)展的故事仍在繼續。于瑞群說(shuō)，管理創(chuàng )新是一項長(cháng)期的系統性工程，不斷轉變舊的生產(chǎn)方式，建立符合現代生產(chǎn)模式的是企業(yè)發(fā)展的需要，也是時(shí)代的需要。創(chuàng )新永無(wú)止境。
