日前，濰柴集團召開(kāi)整治職能管理部門(mén)作風(fēng)專(zhuān)題會(huì )議，濰柴集團董事長(cháng)譚旭光在會(huì )上作了《向職能管理部門(mén)開(kāi)炮！》的講話(huà)，直陳職能管理部門(mén)存在的問(wèn)題和弊端。

在譚旭光看來(lái)，管理部門(mén)本應是激發(fā)企業(yè)生命力、競爭力、生產(chǎn)力的重要抓手，但企業(yè)的部分管理功能存在缺位，在某種程度上，不但沒(méi)能完全激發(fā)對企業(yè)發(fā)展的正向作用，還可能拖了后腿。

對管理中存在的問(wèn)題，譚旭光總結為兩大方向。管理作風(fēng)層面，官僚習氣、畏難情緒、管理惰性、故步自封現象突出，這是“軟”問(wèn)題；具體業(yè)務(wù)層面，存在制度流程不合理、管理不夠公正透明、任務(wù)執行不到位、數字化資源未能有效利用的現象，這是“硬”問(wèn)題。

細看之下不難發(fā)現，譚旭光所談到的這些問(wèn)題并非濰柴獨有，許多國有企業(yè)多少都存在類(lèi)似頑疾。改革開(kāi)放四十多年大潮中，無(wú)數國企正因無(wú)法突破管理上的桎梏，在不斷的內耗中走向自我衰亡。殷鑒不遠，其實(shí)關(guān)于所謂的“國企病”已經(jīng)有不少人指出，但做一個(gè)“高明”的旁觀(guān)者或許容易，身為當局者敢趟進(jìn)改革深水區，親手刮骨療毒，將企業(yè)拖出泥潭，則非大智大勇之人不能為也。

不護短、不自大，大膽自我開(kāi)炮，直戳國企管理痛點(diǎn)，誰(shuí)敢這樣辦？相信很多企業(yè)家不敢，但譚旭光敢！

熟悉譚旭光的人應該知道，這位濰柴掌舵者的行事風(fēng)格向來(lái)如此，揭短亮丑只是手段，關(guān)鍵是他能在揭短后提出解決方案。針對濰柴管理工作中存在的頑疾，譚旭光開(kāi)出的藥方是“四個(gè)定位”。其包括：精準管控，既抓住主要矛盾，又覆蓋次要矛盾，做到公正透明，贏(yíng)得人心；業(yè)務(wù)賦能，管理部門(mén)要懂業(yè)務(wù)，實(shí)現管理與業(yè)務(wù)的深度融合，主動(dòng)為業(yè)務(wù)增值提供方法論；激活組織，要研究最大化激發(fā)起全員創(chuàng )新、創(chuàng )業(yè)活力的方法，激活所有企業(yè)細胞；服務(wù)前線(xiàn)，主動(dòng)深入前線(xiàn)，洞察真實(shí)訴求，解決實(shí)際問(wèn)題，讓一線(xiàn)感受到管理存在的價(jià)值。

絕不諱疾忌醫，敢于自我革命，這是濰柴多年來(lái)養成的文化基因和管理生態(tài)。從最初的砸碎“鐵飯碗”，打破“大鍋飯”，到“突破卡脖子自主掌握核心技術(shù)”，再到“占據行業(yè)制高點(diǎn)”，“扛著(zhù)鍘刀搞改革”的譚旭光及其身后的濰柴人“刀刃向內”，闖過(guò)了一道道難關(guān)，迎來(lái)了企業(yè)發(fā)展的一個(gè)又一個(gè)春天。

從產(chǎn)值幾億的地方企業(yè)到營(yíng)收規模5000億的跨國集團，譚旭光治下的“濰柴系”僅用了二十幾年?？上驳某煽?jì)背后，短時(shí)間內的巨大規模擴張讓企業(yè)管理面臨工廠(chǎng)制向國際化集團的治理體系轉型難題，公允而論，出現問(wèn)題在所難免。懲前毖后，治病救人，敢于直面痛點(diǎn)的濰柴，可為國企管理改革典范！