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      海爾集團董事局主席張瑞敏曾說(shuō)過(guò)：“未來(lái)，沒(méi)有企業(yè)，只有平臺！只有擁有一批專(zhuān)家品牌的企業(yè)和強大的平臺公司才能活下來(lái)！”專(zhuān)家預測繼Web和移動(dòng)之后，下一個(gè)平臺是物流。40萬(wàn)家物流企業(yè)在平臺化的大潮中，誰(shuí)能夠成為時(shí)代的弄潮兒，勇立濤頭？本文圍繞物流企業(yè)向平臺轉型的路徑進(jìn)行探討。

一、什么是物流平臺

      在討論物流企業(yè)轉型平臺之前，我們首先要弄清楚什么是物流平臺及其相關(guān)的幾組概念。

      平臺是促進(jìn)生產(chǎn)者和消費者進(jìn)行價(jià)值互動(dòng)的基礎設施，平臺上交換的是信息、商品、服務(wù)、貨幣，平臺本身并不介入生產(chǎn)。

　　平臺是一場(chǎng)席卷全球的商業(yè)模式革命，它擊敗產(chǎn)品，吞噬傳統管道（線(xiàn)性?xún)r(jià)值鏈），顛覆公司傳統的組織結構，即企業(yè)和市場(chǎng)之外提供了第三種資源配置方式，是創(chuàng )新的基礎設施，開(kāi)發(fā)了價(jià)值創(chuàng )造的新來(lái)源。

　　物流平臺是為物流市場(chǎng)上一些利益相關(guān)者構建分工協(xié)作關(guān)系，提供公共管理和公共服務(wù)的商業(yè)機構。未來(lái)的物流企業(yè)，必將是科技型、平臺型企業(yè)。

　　平臺以市場(chǎng)化、產(chǎn)品化、數字化為驅動(dòng)，基于互聯(lián)網(wǎng)系統實(shí)現資源的配置與優(yōu)化，基于物聯(lián)網(wǎng)系統提供服務(wù)與全過(guò)程透明管理，借助于數據驅動(dòng)創(chuàng )造反饋回路，重構質(zhì)量管控體系。平臺以信息技術(shù)為組織工具，重構新內核，連接上下游資源，形成資源的集約效應，與服務(wù)的產(chǎn)品化輸出。

　　物流平臺包括設施平臺和平臺模式。設施平臺包含點(diǎn)線(xiàn)面上的物流設施和資源及物流裝備，通過(guò)整合資源和智能裝備實(shí)現物流服務(wù)的彈性與柔性。平臺模式包括商業(yè)模式、管理模式和盈利模式。

　　商業(yè)模式把平臺的多邊變成價(jià)值共創(chuàng )者，構建商業(yè)生態(tài)系統，決定平臺的發(fā)展方向和生態(tài)內涵。管理模式主導平臺的效率與公平。盈利模式是商業(yè)界的“物種”，“物種”通過(guò)分化、聚合，會(huì )形成越來(lái)越多新的模式，奠定平臺的生存和抗風(fēng)險能力。

　　平臺能否順利經(jīng)歷生存、獲利、發(fā)展三個(gè)階段，從根本上取決于“三重”模式的創(chuàng )新與重構。

　　支撐現代物流運行的設施平臺和平臺模式是物流平臺的兩翼，設施平臺具有基礎性和制約性，平臺模式更具有引領(lǐng)性和集成性。

　　物流企業(yè)平臺是核心企業(yè)以風(fēng)險管理為主線(xiàn)，在滿(mǎn)足服務(wù)水平的同時(shí)，為了使得系統成本最小，而把上下游供應商整合在一個(gè)運行平臺上，為客戶(hù)提供一體化全流程服務(wù)，它的本質(zhì)是核心企業(yè)的運行方式和管理模式，關(guān)注重點(diǎn)是物流業(yè)務(wù)。

　　它的屬性是3PL或者4PL，屬于勞動(dòng)密集型服務(wù)業(yè)，核心能力是客戶(hù)驅動(dòng)、資源整合、供應鏈協(xié)同，靠收取物流服務(wù)費或者差價(jià)實(shí)現盈利。

　　物流平臺企業(yè)是運用新一代信息技術(shù)ABCDT（即人工智能、區塊鏈、云計算、大數據和物聯(lián)網(wǎng)），打破傳統企業(yè)邊界，以?xún)r(jià)值互動(dòng)和交易為主線(xiàn)，將物流要素、服務(wù)場(chǎng)景與平臺模式有機結合起來(lái)，創(chuàng )造全新的產(chǎn)業(yè)價(jià)值，最終打造一個(gè)開(kāi)放的生態(tài)。

　　它的發(fā)展方式可以概括為“三去”，即去中心、去中間、去邊界。從驅動(dòng)要素看，物流平臺的根本動(dòng)力是數字驅動(dòng)；從價(jià)值導向看，物流平臺的核心理念是協(xié)同共享；從目標導向看，物流平臺的最終目的是價(jià)值創(chuàng )造；從社會(huì )文化看，物流平臺是一種全新的商業(yè)文化。

　　它的屬性是技術(shù)密集型科技企業(yè)或者大數據公司，核心能力是數據驅動(dòng)、場(chǎng)景體驗、生態(tài)共生，靠信息流量、在線(xiàn)交易和物流后市場(chǎng)賺錢(qián)。

二、轉型需要具備的條件

　　物流企業(yè)向平臺轉型，是物流的結構形態(tài)、運作模型和從業(yè)人員的觀(guān)念發(fā)生根本性轉變的過(guò)程。轉型是一個(gè)主動(dòng)求新、求變的過(guò)程，是一個(gè)創(chuàng )新的過(guò)程，要創(chuàng )立一個(gè)符合當前時(shí)代要求的新模式。

　　遵循創(chuàng )新、協(xié)調、綠色、開(kāi)放、共享的發(fā)展理念，實(shí)現從低附加值向高附加值升級，從高耗能轉向低耗能，從粗放向集約型升級，組織方式由交易競爭關(guān)系向協(xié)作共創(chuàng )伙伴關(guān)系轉變，經(jīng)營(yíng)理念由被動(dòng)服務(wù)向主動(dòng)引領(lǐng)的轉變，資源配置方式由過(guò)去單一企業(yè)資源向整個(gè)生態(tài)的轉變，說(shuō)到底是物流的供給側改革。

　　每個(gè)物流平臺都是基于價(jià)值鏈、生態(tài)圈確定一個(gè)定位點(diǎn)，構建軟件和硬件一體化結構，連接兩邊或者多邊市場(chǎng)，激發(fā)網(wǎng)絡(luò )效應，培育社群經(jīng)濟、體驗經(jīng)濟和共享經(jīng)濟。

　　“平臺戰略”是一場(chǎng)正在席卷全球的商業(yè)模式革命，橫掃互聯(lián)網(wǎng)及傳統產(chǎn)業(yè)，所有企業(yè)都面臨找平臺、建平臺和放大平臺三種選擇。那么，哪些物流企業(yè)適合搭建平臺？需要具備如下五個(gè)條件：

　　1.行業(yè)龍頭企業(yè)、行業(yè)標準制定者

　　2.良好的外部關(guān)系、合作共贏(yíng)的理念

　　3.在物流與供應鏈管理方面“五有”：有優(yōu)勢、有經(jīng)驗、有基礎、有行業(yè)背景和有創(chuàng )新基因

　　4.合理團隊結構

　　5.市場(chǎng)化的創(chuàng )新容錯機制

　　在這個(gè)生態(tài)系統中，物流平臺服務(wù)商扮演著(zhù)教練員、裁判員和圖書(shū)管理員的多重角色。教練員為雙邊提供培訓和技術(shù)支持，裁判員建立規則，維護交易秩序。圖書(shū)管理員主導產(chǎn)品結構分類(lèi)，引導服務(wù)升級。

　　物流平臺是價(jià)值的分配者，多邊群體的連接者，更是生態(tài)圈的協(xié)調員和管理員，進(jìn)行廣度協(xié)調和深度管理。

三、轉型路徑

　　物流企業(yè)轉型平臺的是一個(gè)謀篇布局、明道、優(yōu)術(shù)和篤行的過(guò)程，即立足產(chǎn)業(yè)鏈，聚焦價(jià)值鏈優(yōu)勢環(huán)節，依托現代供應鏈提升多邊協(xié)同性和粘性，明確平臺定位，順應時(shí)代發(fā)展趨勢，以“通道+樞紐+網(wǎng)絡(luò )”為載體，實(shí)現要素的分分合合，凝聚共識，優(yōu)化存量，吸引增量，構建平臺結構體系，通過(guò)模式創(chuàng )新，打造共贏(yíng)高效的生態(tài)圈。

　　各類(lèi)平臺殊途同歸，終極目標都是打造供應鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈融合的生態(tài)圈，因此物流企業(yè)轉型平臺的切入點(diǎn)和發(fā)展路徑就尤為重要。

　?。ㄒ唬奈锪饕厣限D型

　　供應鏈的“五流”：信息流、資金流、物流、商流、知識流。

　　物流體系“五要素”：信息技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、基礎設施、物流裝備、物流方案。

　　物流的“五類(lèi)活動(dòng)”：交易、管理、操作、營(yíng)銷(xiāo)、增值。

　　物流平臺五層構成：物流設施、物流裝備、商業(yè)模式、管理模式、盈利模式。

　　不同組合方式，構成了不同的物流平臺定位和發(fā)展路徑。從信息流切入的有滿(mǎn)幫，從資金流切入的有中國物流金融服務(wù)平臺，從商流切入的有菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò )，從運輸切入的有天地匯，從園區切入的有傳化網(wǎng)，從物流裝備切入的如G7。從資本切入的有普洛斯、萬(wàn)科物流等。

　　正如《孫子兵法》所言：色不過(guò)五，五色之變，不可勝觀(guān)也。奇正相生，如循環(huán)之無(wú)端，無(wú)窮如天地，不竭如江海，孰能窮之哉！

　?。ǘ墓芾砟Ｊ阶兏锷限D型

　　企業(yè)管理靠制度，平臺運行講機制。機制核心是驅動(dòng)資源配置，對內形成先進(jìn)的管理模式，對外構建民主、透明的生態(tài)體系。隨著(zhù)客戶(hù)需求日益復雜多變，對企業(yè)前端組織的相應速度和組織能力提出了新要求，對靈活應變的“小前端”“強后臺”提出了挑戰。

　　海爾日日順物流從管理模式變革入手，提出“海爾轉型，人人都是CEO”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，推行“人單合一”的運營(yíng)模式，顛覆傳統企業(yè)自成體系的封閉系統，減少組織管理層級，建立“倒三角”自主經(jīng)營(yíng)體的組織體系。在戰略、組織、員工、用戶(hù)、薪酬和管理六個(gè)面進(jìn)行了顛覆性探索，打造出一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)體系，加速推進(jìn)平臺轉型。

　　在戰略上，建立以用戶(hù)為中心的共創(chuàng )共贏(yíng)生態(tài)圈，實(shí)現生態(tài)圈中各攸關(guān)方的共贏(yíng)增值；

　　在組織上，變傳統的自我封閉到開(kāi)放的互聯(lián)網(wǎng)節點(diǎn)，顛覆科層制為網(wǎng)狀組織。員工從雇傭者、執行者轉變?yōu)閯?chuàng )業(yè)者、動(dòng)態(tài)合伙人，目的是要構建社群最佳體驗生態(tài)圈，滿(mǎn)足用戶(hù)的個(gè)性化需求。

　　在薪酬機制上，將“企業(yè)付薪”變?yōu)椤坝脩?hù)付薪”，驅動(dòng)員工轉型為真正的創(chuàng )業(yè)者，在為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現自身價(jià)值；在管理創(chuàng )新上，通過(guò)對非線(xiàn)性管理的探索，最終實(shí)現引領(lǐng)目標的自演進(jìn)。

　?。ㄈ纳虡I(yè)模式變革上轉型

　　彼得·德魯克指出：“當今企業(yè)的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式的競爭”。一個(gè)好的商業(yè)模式可以舉重若輕，化繁為簡(jiǎn)，在贏(yíng)得用戶(hù)、吸引投資者和創(chuàng )造利潤等方面形成良性循環(huán)，達到事半功倍的效果。

　　通過(guò)搭建開(kāi)放平臺推進(jìn)商業(yè)模式重構，打破企業(yè)邊界，搭建協(xié)同化價(jià)值網(wǎng)絡(luò )，重新定義和賦能客戶(hù)、業(yè)務(wù)、組織和產(chǎn)業(yè)，屬于顛覆式創(chuàng )新，具有積極的社會(huì )網(wǎng)絡(luò )效應和范圍經(jīng)濟價(jià)值。

　　中國外運以商業(yè)成功推動(dòng)時(shí)代進(jìn)步為核心價(jià)值觀(guān)，經(jīng)過(guò)重組成為招商局集團業(yè)務(wù)的統一運營(yíng)平臺和統一品牌，以“智慧物流的引領(lǐng)者，供應鏈生態(tài)圈的構建者，中國物流產(chǎn)業(yè)的推動(dòng)者”三大使命為驅動(dòng)，確立了以“打造世界一流智慧物流平臺企業(yè)”為發(fā)展愿景，實(shí)施了“一三五”戰略，以全面數字化轉型為基礎開(kāi)啟了運營(yíng)模式、商業(yè)模式和組織模式的全方面重構走上了由“物流提供商—物流整合商——物流平臺商”的創(chuàng )新變革之路。

　?。ㄋ模挠Ｊ絼?chuàng )新上轉型

　　隨著(zhù)物流產(chǎn)業(yè)轉型升級，物流正在從一個(gè)為制造商貿業(yè)提供服務(wù)的跟隨角色，逐漸走到前臺，發(fā)展成為聚集產(chǎn)業(yè)發(fā)展的引領(lǐng)力量。隨之而來(lái)，物流的定義、企業(yè)分類(lèi)和盈利模式都需要重新審視。物流的收入也必將由原來(lái)的服務(wù)收入，轉向過(guò)程的增值收入和生態(tài)收入，這種盈利模式不但可持續，而且不斷進(jìn)化繁衍出新的物種。

　　成功的平臺必將孵化出豐富的生態(tài)，平臺的利潤定將蘊育在龐大的生態(tài)價(jià)值當中，目前我們看到盈利的也只是冰山一角。富者必用奇勝，平臺企業(yè)要善于發(fā)揮天時(shí)、地利優(yōu)勢，創(chuàng )立差異化的盈利模式，實(shí)現專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，多元化盈利，達到以小博大，以存量引增量，以增量帶動(dòng)增利的效果。

　?。ㄎ澹臉I(yè)務(wù)結構上轉型

　　不管曾經(jīng)多么輝煌的業(yè)務(wù)，都遲早會(huì )喪失成長(cháng)空間。面對這一令人客觀(guān)現實(shí)，我們都不得不周期性地進(jìn)行業(yè)務(wù)重塑、不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng )新。這種自我延續的能力，也就是從業(yè)務(wù)成熟的階段跳躍到下一個(gè)發(fā)展階段的能力，正是區分卓越績(jì)效企業(yè)與曇花一現之流的關(guān)鍵。

　　企業(yè)平臺和平臺企業(yè)背后的體系結構基本上是相同的，即系統被劃分成一組具有少數變體的“核心”組成部分和一組與之互補的具有多個(gè)變體的“周邊”組成部分。

　　“核心”和“周邊”部分構成了企業(yè)原有業(yè)務(wù)和平臺業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，我們所要解決的是要在兩者之間建立協(xié)同關(guān)系和接口，管轄不同部件之間交互的規則和不同時(shí)段的開(kāi)放度。

　　根據平臺新業(yè)務(wù)與原有物流業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，轉型的結構分為Y型、H型、L型。

　　Y型結構

　　平臺業(yè)務(wù)與既有物流業(yè)務(wù)共用線(xiàn)下網(wǎng)絡(luò )，共享數據中心，新平臺是對原有業(yè)務(wù)的系統式創(chuàng )新，開(kāi)發(fā)出來(lái)新的新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)、新供給、新用戶(hù)、新渠道、新質(zhì)控，實(shí)現既有資源的新利用。

　　H型結構

　　平臺業(yè)務(wù)與原有物流業(yè)務(wù)面對共同客戶(hù)資源，為客戶(hù)提供物流服務(wù)和平臺新服務(wù)，提升客戶(hù)的體驗和粘性。

　　L型結構

　　對原有業(yè)務(wù)實(shí)行顛覆式變革，將原有物流業(yè)務(wù)全部轉型為平臺業(yè)務(wù)，對社會(huì )化開(kāi)放，通過(guò)將產(chǎn)業(yè)鏈上下游廣泛進(jìn)行數字化連接，豐富利益相關(guān)方的場(chǎng)景體驗和價(jià)值創(chuàng )造，制定行業(yè)規則和市場(chǎng)體系，從而搭建跨界融合、互動(dòng)共生的生態(tài)圈，實(shí)現整個(gè)產(chǎn)業(yè)的良性互動(dòng)和轉型升級。

　　未來(lái)，物流之間的競合是通過(guò)平臺和平臺之間的跨界連接來(lái)實(shí)現的，通過(guò)搭建相互賦能、融合共生的協(xié)同網(wǎng)絡(luò )，形成多層、跨界、立體的平臺互聯(lián)結構，超越傳統物流和供應鏈競爭，創(chuàng )造生態(tài)共同體。

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