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人才管理，向來(lái)是德邦董事長(cháng)崔維星在公開(kāi)演講時(shí)常提的話(huà)題。
9月3日，德邦公布了第一期員工持股計劃（草案），崔維星在德邦第一期員工持股計劃宣貫會(huì )上又一次強調人才管理，并說(shuō)道：「德邦要有凝聚力，大家要有干勁，基礎和前提是必須要讓大家發(fā)財，不然一切都沒(méi)有基礎。我從心里希望大家都能發(fā)財，發(fā)大財。如果大家發(fā)不了財，德邦就沒(méi)有未來(lái)?！?/span>
1 三種獎勵機制并行
「人盡其才，物盡其用」，是德邦一直以來(lái)的人才觀(guān)。為了做到人盡其才，德邦設計了兩個(gè)基本體系：干部激勵體系和干部管理體系。本次公布的第一期員工持股計劃（草案）就是為干部激勵機制做支撐和補充。
崔維星在9月3日德邦第一期員工持股計劃宣貫會(huì )上明確了該激勵計劃的兩個(gè)特點(diǎn)：一是激勵范圍大，激勵人數多；二是公司業(yè)績(jì)越好，個(gè)人收益越多。
德邦第一期員工持股計劃（草案）許諾，新推出的這個(gè)持股計劃是在原來(lái)各項激勵的基礎上新增的，不會(huì )影響原來(lái)的計劃?！哆\聯(lián)傳媒》通過(guò)德邦內部人員了解到，目前德邦至少有三種激勵機制并行。
■ 第一種是德邦內部長(cháng)期激勵機制
根據《運聯(lián)傳媒》了解到的情況，德邦長(cháng)期激勵機制至少是在2014年以前確立的，激勵對象是總監級別及以上的管理層。有消息稱(chēng)2015年底，崔維星又放大招，把超出公司預定利潤目標的一個(gè)多億拿出來(lái)作為超額利潤獎金和長(cháng)期激勵。當時(shí)崔維星承諾要讓這個(gè)激勵政策持續下去，「要讓大家的待遇趕上華為」。
德邦內部的長(cháng)期激勵政策有一個(gè)頗為復雜的獎勵流程，總體來(lái)說(shuō)，獎勵金額與任職年限和績(jì)效考核緊密相關(guān)?！哆\聯(lián)傳媒》通過(guò)德邦內部人員了解到，長(cháng)期激勵資金池分為四種：a、b、c、d，分別與德邦內部績(jì)效考核中的A+、A、B、C四種等級相關(guān)。
總監級別的管理層從被任命的第三年開(kāi)始享受長(cháng)期激勵，第三年的獎勵金額為a/3，此后第四年、第五年、第六年的獎勵金額分別是：a/3+b/3，a/3+b/3+c/3，b/3+c/3+d/3。激勵對象在任命第五年可以拿滿(mǎn)所有的獎勵。
■ 第二種是在2017年開(kāi)始推出的獲取分享制
《運聯(lián)傳媒》此前了解到，德邦內部獲取分享制的內容是，根據公司利潤的一定比例全部拿出來(lái)做為員工獎金池。(運聯(lián)傳媒：tucmedia)
■ 第三種即將落地的就是剛剛公布的第一期員工持股計劃（草案）
根據德邦公開(kāi)消息，本次公布的員工持股計劃有兩個(gè)特點(diǎn)：
一是覆蓋層級更廣，德邦長(cháng)期激勵計劃只覆蓋兩年以上B8和所有B9及以上人員，這次股權激勵覆蓋率B6-7層級，目的是希望讓更多的優(yōu)秀基層管理者能夠共享公司發(fā)展的成果。
二是激勵人數更多，原來(lái)長(cháng)期激勵計劃在2017年實(shí)際只覆蓋了412人，這次股權激勵計劃覆蓋將超2000人，占B6及以上人員的比例約為14%。
在德邦第一期員工持股計劃宣貫會(huì )上，崔維星說(shuō)道：「這個(gè)激勵規模遠大于很多同行。以后只要公司業(yè)績(jì)好，股權激勵計劃會(huì )逐年推出，激勵覆蓋范圍還會(huì )逐步擴大?！?/span>
2 打造員工和公司共同利益體
股權激勵是一種常見(jiàn)的員工激勵方法，但是公司在不同的發(fā)展階段，對于股權激勵釋放對象和釋放比例也不相同?！哆\聯(lián)傳媒》向規股聯(lián)合創(chuàng )始人兼CFO朱洪徳了解到，公司的發(fā)展階段一般分為創(chuàng )業(yè)孵化期、快速發(fā)展期、成長(cháng)期和成熟期。
成熟期的企業(yè)，已經(jīng)具備了一定規模體量，注重贏(yíng)利性增長(cháng)或轉型，股權激勵釋放對象為高管、中層、支持業(yè)務(wù)轉型的核心員工。上市后的德邦正處在業(yè)務(wù)轉型（由零擔向快遞）的關(guān)鍵時(shí)期，此次員工持股計劃應該會(huì )更多地傾向于快遞人才。
在本次德邦公布的第一期員工持股計劃（草案）中，除了對于激勵對象、激勵力度的內容外，還有很多關(guān)于鎖定期的設計。朱洪徳對《運聯(lián)傳媒》介紹道，鎖定期是創(chuàng )業(yè)企業(yè)和上市企業(yè)中都常見(jiàn)的形式，一般和時(shí)間或觸發(fā)事件有關(guān)。
解鎖期的設計是為了減少人才流失，調動(dòng)員工的工作積極性，使員工和公司形成共同的利益體，在激勵員工的同時(shí)保證公司的利益。正如崔維星所說(shuō)的：「公司推出持股計劃，不是白送的。和優(yōu)秀企業(yè)、同行的股權激勵一樣，大家股票的最終收益是和公司收入、利潤及個(gè)人業(yè)績(jì)表現相掛鉤。首先是公司業(yè)績(jì)越好，市值越高；其次是個(gè)人要拿到好的績(jì)效，最終才能兌現收益?！?/span>
本次德邦公布的第一期員工持股計劃管理辦法中設計了三個(gè)解鎖期，分別為：
第一個(gè)解鎖期，業(yè)績(jì)考核目標為2019年經(jīng)審計的歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤不低于4.68億元；
第二個(gè)解鎖期，業(yè)績(jì)考核目標為2020年凈利潤不低于5.70億元；
第三個(gè)解鎖期，業(yè)績(jì)考核目標為2021年凈利潤不低于6.96億元。
同時(shí)，員工個(gè)人當期解鎖標的股票權益份額，也和個(gè)人層面的業(yè)績(jì)考核要求緊密相關(guān)。個(gè)人當期解鎖標的股票權益份額=目標解鎖數量 × 營(yíng)業(yè)收入調節系數 × 個(gè)人績(jì)效調節系數，其中個(gè)人績(jì)效等級為A+、A、B，個(gè)人績(jì)效調節系數(解鎖比例)為100%，績(jì)效等級為C，個(gè)人績(jì)效調節系數(解鎖比例)為80%。
這次即將落地的員工持股計劃考核重點(diǎn)，與德邦內部的長(cháng)期激勵政策的類(lèi)似。一是考核員工的任期時(shí)間，即員工對公司的忠誠度，二是考核員工的個(gè)人績(jì)效，即工作能力。這種設計機制和德邦的學(xué)習對象華為的獎勵機制一脈相承，也和德邦一直推崇的「狼性文化」相關(guān)。
在德邦公司管理章程中提到：公司建立全面薪酬理念，為員工提供富有競爭力的薪酬待遇，吸引和保留優(yōu)秀人才。薪酬的評定以能力、貢獻、責任為主，按照工作崗位、工作經(jīng)驗、工作能力、工作績(jì)效的差異確定不同的工資級別。對于不同級別的員工，通過(guò)快速晉升通道以及特色福利，使全面薪酬具有良好的競爭力。公司根據級別不同分別制定了不同的考核方式，包括月度考核、半年度考核和年度考核。
在德邦第一期員工持股計劃宣貫會(huì )上崔維星又一次提到了華為：「我們一直講要學(xué)習華為，那么首先在激勵機制上要學(xué)習華為。獲取分享制我們有了，員工持股計劃我們現在也有了，激勵機制已經(jīng)全面向華為看齊了?！?/span>
3
激勵與淘汰并行
除了長(cháng)期激勵、獲得分享制和即將落地的員工持股計劃外，德邦內部還有很多鼓勵人才發(fā)展的策略，總體來(lái)說(shuō)歸為以下幾類(lèi)：
1）內部培訓
德邦在文化建設中一直強調「學(xué)習」，內部培訓不僅是員工的任務(wù)，也是福利。德邦快速發(fā)展過(guò)程中，一直追求與員工的共同成長(cháng)。為保障公司培訓開(kāi)展的準確性和合理性， 保證員工培養工作在各組織落實(shí)到位，建立了包括德邦大學(xué)、各級人力資源部學(xué)習發(fā)展組織等自上而下、權責明晰的培訓組織體系，公司培訓工作通過(guò)常規類(lèi)、項目推廣類(lèi)、業(yè)務(wù)技能類(lèi)三個(gè)方面全面提升員工的能力與素質(zhì)，同時(shí)持續夯實(shí)互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習平臺軟硬件建設和設施投入。
2013年，在IBM參與下，德邦設計了「四力八條一核心」的德邦領(lǐng)導力體系，該體系對德邦每一層級管理人員所要具備的能力和素質(zhì)都作了詳細規定，然后根據這個(gè)體系來(lái)選拔不同層級的人才。
2）咨詢(xún)項目強化訓練
德邦向來(lái)擅于借力咨詢(xún)公司，并借助咨詢(xún)公司培養自己人才隊伍。有數據表示從2011年至今，20多個(gè)咨詢(xún)項目密集地做下來(lái)，德邦70%到80%的職能高級總監都經(jīng)過(guò)了咨詢(xún)項目的強化訓練。(運聯(lián)傳媒：tucmedia)
3）晉升渠道
在上市前夕答謝宴上，崔維星驕傲的宣布德邦高管的平均年齡只有35歲，之所以德邦可以擁有如此年輕的管理團隊，就是得益于德邦的職業(yè)通道發(fā)展和晉升激勵，以及德邦的干部管理體系。
一般的說(shuō)法是，通常情況下，大學(xué)生在德邦干滿(mǎn)一年即可升任經(jīng)理，經(jīng)理干滿(mǎn)兩年即可升任高級經(jīng)理，四到六年再升到總監，之后六到八年成為高級總監甚至副總。
4）人情福利
德邦的福利中有很多人情味兒和人性化的設計，比如「親情1+1」：德邦每月寄200元給員工家屬，費用由公司和員工各擔一半；「家庭全程無(wú)憂(yōu)」：?jiǎn)T工從結婚到生小孩，直到孩子上幼兒園、小學(xué)、初中、高中和大學(xué)，公司每年都給予一定補助；「集體婚禮」：德邦每年為員工組織一次大型的集體婚禮活動(dòng)。
另外，德邦內部有正向激勵，也有反向激勵，崔維星認為把激勵和淘汰結合在一起，才是有效的激勵制度。因此從2015年起，德邦開(kāi)始實(shí)行末位淘汰制，要求根據業(yè)績(jì)情況將高層管理淘汰5%，中層以下淘汰10%。此舉是為了保證人才團隊的精英化和進(jìn)取精神。
「人盡其才」，是德邦的人才觀(guān)，也是人才管理的終極追求。崔維星曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：「我理解的人盡其才，就是通過(guò)機制的建設，把合適的人放到合適的位置上，調動(dòng)每一分積極性，挖掘每一分潛力，實(shí)現人力資源價(jià)值的最大化。爭取做到我們全員都能主動(dòng)且樂(lè )于為客戶(hù)提供更好的服務(wù)，然后客戶(hù)滿(mǎn)意，公司發(fā)展得好，最后大家個(gè)人也在這個(gè)過(guò)程中收獲到更多的回報，實(shí)現我們個(gè)人的人生理想，實(shí)現我們對家庭美好生活的追求?！?/span>
相信上市后的德邦會(huì )在「人盡其才」的追求中作出更多的努力。
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