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對于分撥中心的認識是見(jiàn)仁見(jiàn)智，有人認為分撥中心有一級和二級之分，也有人認為分撥中心沒(méi)有“殤”，在討論這個(gè)問(wèn)題之前先統一一下出發(fā)點(diǎn)，不然牛頭不對馬嘴探討沒(méi)有任何意義。
本文討論的分撥中心沒(méi)有一二級之分，分撥中心就是分撥中心，會(huì )有價(jià)值和定位的區別，但用一二區分不妥，后面有機會(huì )可以再單獨研討。
分撥中心之“殤”要有兩個(gè)基點(diǎn)，一是時(shí)間基點(diǎn)即2010年以前或者說(shuō)整合模式啟動(dòng)以前，二是業(yè)態(tài)基點(diǎn)即快運網(wǎng)絡(luò )和快遞網(wǎng)絡(luò )等等之分。處在不同的時(shí)間節點(diǎn)和業(yè)態(tài)節點(diǎn)感受不同，但在整個(gè)整合、轉型升級的大節點(diǎn)上，這個(gè)“殤”是實(shí)實(shí)在在存在著(zhù)。
“殤”之故事
（以下故事純屬虛構，如有雷同實(shí)屬巧合，同時(shí)因此故事有穿越場(chǎng)景，敬請理解故事中的錯誤）
話(huà)說(shuō)2008年的第一場(chǎng)春雨，衛星云銘先生發(fā)現物流江湖既然群龍無(wú)首，老大的江湖地位連1%的地盤(pán)都沒(méi)有，衛星云銘先生帶著(zhù)云銘先生的鼎力支持從天而降，欲與“衛星”試比高，自此躊躇滿(mǎn)志的征途開(kāi)啟。
衛星云銘先生一系列眼花繚亂的摧城拔寨，四年后江湖中有了一席之地。面對自己的地盤(pán)，放眼全江湖，衛先生既意氣風(fēng)發(fā)，高瞻遠矚，又沉著(zhù)冷靜，任重道遠——再接再厲再出發(fā)！
“諸葛運營(yíng)，華南區域的廣州分撥中心貨量日益增加，現有地盤(pán)不夠施展，我們得找一塊更大的場(chǎng)地作為分撥中心，你三日之內拿出解決方案，有問(wèn)題嗎？”面對貨量的穩步增長(cháng)，衛先生強掩住內心的喜悅，第一支令旗拋向了智慧的CEO諸葛運營(yíng)。
“有問(wèn)題，下一分撥中心使用時(shí)間規劃1年、2年、3年還是5年？貨量的增長(cháng)率是按現有歷史數據考慮還是依據公司另設的增長(cháng)率來(lái)進(jìn)行規劃？是否考慮雙11等特殊節假日的情況？成本方面是否有具體要求？......”
“打住，你先拿方案?！泵鎸χ腔鄣闹T葛運營(yíng)，衛先生不得不打住了他的問(wèn)話(huà)，再問(wèn)幾個(gè)問(wèn)題又多幾個(gè)考慮的維度，多幾個(gè)維度備選的解決方案會(huì )呈幾何級增長(cháng)，一時(shí)半會(huì )更難回答，對于管理強勢，執行堅定的衛先生來(lái)說(shuō)絕不能讓這樣的情景出現。
領(lǐng)著(zhù)令箭的諸葛運營(yíng)緊鎖眉頭向自己的指揮部急步走去，“傳令下去，五虎群英會(huì )8分鐘內召開(kāi)遲到格殺勿論！”
面對執行力超強、火速趕來(lái)的團隊，諸葛運營(yíng)首先發(fā)言：“目前日均貨物處理量為500噸，所用場(chǎng)地為3000平米操作平臺，現運營(yíng)比較吃力，需要換新分撥中心，近三年公司的貨量年增長(cháng)率分別為14%、25%、36%，大家結合公司的實(shí)際情況談?wù)勛约旱囊庖?jiàn)吧?！?/span>
“我看就考慮100%的年增長(cháng)率按1年來(lái)規劃！”人稱(chēng)“猛張飛”的CMO率先開(kāi)炮，意見(jiàn)和性格還是比較吻合的。
“不妥，為穩妥起見(jiàn)還是考慮36%的年增長(cháng)率按5年規劃，如果年增長(cháng)率變化不大，可保持5年的穩定，最重要的進(jìn)入新場(chǎng)地都要有一個(gè)過(guò)渡期、適應期，人員流失的高峰期也容易出現，因此會(huì )帶來(lái)貨損貨差串貨服務(wù)出現起伏的問(wèn)題，嚴重影響運營(yíng)品質(zhì)?！盋OO老將“黃忠”一切圍繞穩定服務(wù)品質(zhì)表達了自己的意見(jiàn)。
“所說(shuō)有理，新搬場(chǎng)地異常時(shí)間會(huì )猛增不少，導致相關(guān)人員的工作壓力巨大，也容易造成相關(guān)人員的流失；另外，黃老先生把成本丟到九霄云外，穩是穩了，但場(chǎng)地成本浪費最多?！盋HO“大喬”居然關(guān)心起成本來(lái)，挺能持家的?！斑€是三年比較合適，設計36個(gè)月，月增長(cháng)可根據淡旺季具體設定，分撥中心的飽和時(shí)間在34-36個(gè)月，前期分攤新增成本逐月遞減，浪費是浪費了，但也得控制在合理的范圍內?！?/span>
“從成本上來(lái)說(shuō)還有不妥，設計3年，就算34個(gè)月達到運營(yíng)飽和，但也白白承擔了33個(gè)月的場(chǎng)地運營(yíng)成本，而從37個(gè)月開(kāi)始再換分撥中心又進(jìn)入了下一個(gè)成本浪費的循環(huán)，我們得把時(shí)間放得更遠看待成本問(wèn)題，看看能否避免或者盡可能減少損失，假如是10年120個(gè)月，應該以1年、2年、3年、5年一個(gè)平均周期，還是以1、2、3年的變動(dòng)同時(shí)還結合增速、淡旺季、大環(huán)境的因素采取隨機的周期更合理......”CFO周瑜的話(huà)讓大家沉思。
諸葛營(yíng)運先生想起了2年前在前東家共同推進(jìn)整合遇到的情況。老板當時(shí)自持資源豐富，設計了6個(gè)月的分撥營(yíng)運場(chǎng)地，剛開(kāi)始團隊成員極力反對，但老板力推，大家一想，建議提了，老板不聽(tīng)，反正虧了也是你的，也只好照做。
可不到3個(gè)月就爆倉了，老板再次決定規劃6個(gè)月，這次大家堅信路徑是正確的，盡管還有這樣那樣的問(wèn)題，依然期望跟老板干一番事業(yè)。然而沒(méi)到3個(gè)月又再次爆倉，這一次，沒(méi)了規劃，徹底玩完，作鳥(niǎo)獸散，各奔前程。
為啥？整合路徑很對，貨源快速地、大量地匯集，但沒(méi)有消化能力，貨差、貨損、串貨、拉貨，客戶(hù)投訴率迅速拉升。在第一次時(shí)就因為這些問(wèn)題讓團隊疲于奔命，雖然處理并不太好，但因為市場(chǎng)資源充足，還是挺到了第二次，第二次的問(wèn)題還和第一次一樣，這次就沒(méi)那么好運了。
老板閉門(mén)深思后選擇放棄，所有人員都不甘心，諸葛先生當時(shí)也沒(méi)想明白，幾個(gè)月后才悟道：有第一次又有第二次，模式不變的情況下，就會(huì )有第三次、第四次......有九條命又如何？
現如今昨夜夢(mèng)又來(lái)，遇到的問(wèn)題還是一樣，不同的是爆倉可不那么容易，而新東家的實(shí)力資源非常強大，后臺有印鈔機，很多問(wèn)題都可以用錢(qián)來(lái)解決。
“能用錢(qián)解決的問(wèn)題都不是問(wèn)題！”諸葛先生想起不少大佬說(shuō)過(guò)的話(huà)，緊縮眉頭遙望遠方......
“殤”之應對 - 去中心化
理論上來(lái)說(shuō)，去中心是不可能的，物流網(wǎng)絡(luò )既然是網(wǎng)絡(luò )就一定要有節點(diǎn)，從局部上來(lái)講，節點(diǎn)即相當于中心，所以去中心化并不是去中心，而是化整為零，中心小型化。即由一個(gè)50000平米的大中心分散成50個(gè)1000平米或100個(gè)500平米的小中心。
去中心化“大大”的好處：
1、大大提升成本消化分攤轉移能力；
2、大大降低物流路由的腸梗阻 - “爆倉”的幾率及其問(wèn)題；
3、大大降低物流受人的“客觀(guān)因素”影響。
去中心化的考量：
1、貨量：分撥中心化整為零，貨量也跟著(zhù)“零”了，本來(lái)集約化就不夠的貨量豈不是更“散”！
2、路由：原來(lái)全國幾十個(gè)分撥中心路由設計相對簡(jiǎn)單，一旦去中心化就面臨成千上萬(wàn)的中心，經(jīng)過(guò)傳統路由連接線(xiàn)路將出現一個(gè)幾何級的數字，如何承受得了！
3、控制力：原來(lái)加盟網(wǎng)絡(luò )都以“分撥中心直營(yíng)，網(wǎng)點(diǎn)加盟”為品質(zhì)保障的核心技術(shù)，現在成千上萬(wàn)的小中心如果由平臺投入直營(yíng)，管理和資金的難度就不小，而不直營(yíng)搞加盟又如何控制得住，畢竟中心一有問(wèn)題可牽涉的事情不少！
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