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微車(chē)大佬暢談寶駿反思、家用車(chē)夢(mèng)想

商用車(chē)之家訊:沈陽(yáng)和姚佐平的搭檔是汽車(chē)行業(yè)里另一種經(jīng)典案例。2013年末,他們聯(lián)合接受《汽車(chē)商業(yè)評論》獨家專(zhuān)訪(fǎng),暢談微車(chē)前景、寶駿反思、國際化路徑、家用車(chē)夢(mèng)想以及小公司文化
     沈陽(yáng)和姚佐平的搭檔是汽車(chē)行業(yè)里另一種經(jīng)典案例。2013年末,他們聯(lián)合接受《汽車(chē)商業(yè)評論》獨家專(zhuān)訪(fǎng),暢談微車(chē)前景、寶駿反思、國際化路徑、家用車(chē)夢(mèng)想以及小公司文化

 
 
    “企業(yè)成功,要么成本優(yōu)先,要么與眾不同。”沈陽(yáng)指著(zhù)《汽車(chē)商業(yè)評論》雜志的形象廣告,大聲念道。他說(shuō),“這幾個(gè)人中,我更關(guān)注斯?。ㄍㄓ闷?chē)首任CEO),因為他是我們的‘教父’。”
 
    “奔馳講的是令人心動(dòng),他追求一種完美。福特講的是流水線(xiàn),他創(chuàng )造了現代化生產(chǎn)勞動(dòng)分工理論。斯隆講與眾不同,強調競爭力,他把市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)導入汽車(chē)業(yè)。豐田喜一郎沒(méi)有理論,他的理論來(lái)自戴明博士,一個(gè)美國統計學(xué)家。戴明把質(zhì)量管理十四法(即《領(lǐng)導職責的十四條》)告訴了美國三大公司,當時(shí)那些公司都在盲目生產(chǎn),根本顧不過(guò)來(lái)。豐田喜一郎到美國后如獲至寶,回去就發(fā)明了精益生產(chǎn)方式。”姚佐平坐在沈陽(yáng)旁邊,對雜志上的四位汽車(chē)鼻祖逐一剖析。
 
    這是2013年12月17日上午,柳州,上汽通用五菱行政辦公樓三樓會(huì )議室,上汽通用五菱總經(jīng)理沈陽(yáng)和副總經(jīng)理姚佐平聯(lián)合接受《汽車(chē)商業(yè)評論》獨家訪(fǎng)談。這也是兩年多后,本刊記者對沈陽(yáng)的第二次獨家訪(fǎng)談。
 
    兩年前,上汽通用五菱全新乘用車(chē)品牌寶駿旗下首款產(chǎn)品630下線(xiàn)前夕,在三樓會(huì )議室旁邊的茶水間,沈陽(yáng)首次為我們詳解8年如何堅守自主品牌夢(mèng)想的過(guò)程,以及微車(chē)N平臺達到百萬(wàn)輛規模后,接下來(lái)當如何突破極限,打破天花板,從而成為真正的行業(yè)領(lǐng)導者。
 
    那次訪(fǎng)談,令人印象深刻的是,沈陽(yáng)并不在意諸如“中國第一位獲取吳賢銘獎的企業(yè)家”這樣的榮耀。他不是那種咄咄逼人的領(lǐng)導者,也不是滿(mǎn)腹經(jīng)綸的理論家,他不會(huì )為你勾畫(huà)令人心潮澎湃的未來(lái)宏圖,也不會(huì )為你講述讓人熱血沸騰的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。恰恰相反,他更愿意敞開(kāi)心扉談寶駿,談居安思危,談如履薄冰,談作為網(wǎng)絡(luò )“潛水者”的收獲,以及對新媒體的期許。
 
    一個(gè)很有意思的現象是,研究那些做得較有特色的中國汽車(chē)企業(yè),其背后往往都有一位精神領(lǐng)袖,或者強勢,或者鐵腕,或者深邃,或者淺白,或者剛柔相濟,或者才智兼有……他們往往各具鮮明風(fēng)格,才能在血雨腥風(fēng)中與強敵對壘闖出一條路。但在上汽通用五菱,沈陽(yáng)和姚佐平的搭檔卻是另一種經(jīng)典案例:他們智慧而豁達,既高度融合,又各有千秋,但都對新事物高度敏銳。
 
    這樣的場(chǎng)景經(jīng)常發(fā)生:每次上汽通用五菱推出一款新車(chē)前,第一個(gè)試駕者肯定是沈陽(yáng),他負責開(kāi)車(chē),姚佐平坐副駕駛座。他們真正把自己作為消費者,對試驗車(chē)評頭論足,挑完刺后,把不同的人叫到茶水間談話(huà),責令其迅速整改。
 
    畢業(yè)于長(cháng)沙鐵道學(xué)院內燃機專(zhuān)業(yè)的沈陽(yáng)早年下過(guò)鄉,插過(guò)隊,在昆明鐵路局開(kāi)遠分局做過(guò)助理工程師。轉折點(diǎn)發(fā)生在1985年,當年他看到報紙上刊登的一則關(guān)于柳州微型汽車(chē)廠(chǎng)的招聘廣告,便只身南下,應聘至柳州微型汽車(chē)廠(chǎng)檢查處工作。
 
    兩個(gè)月后,畢業(yè)于武漢理工大學(xué)汽車(chē)工程系的姚佐平被分配到柳州微型汽車(chē)廠(chǎng)工藝處。他們同住一棟單身宿舍,沈比姚年長(cháng)3歲,抽9毛錢(qián)的大九牌煙,姚抽5毛錢(qián)的銀杉煙。從此兩人結下一生情緣,而在上汽通用五菱員工眼里,這是企業(yè)最大的財富。
 
    像所有的上汽通用五菱管理層一樣,沈陽(yáng)和姚佐平也從基層一步步做起,他們幾乎干過(guò)所有崗位,對一線(xiàn)生產(chǎn)極其熟悉。
 
    “他們跟其他企業(yè)領(lǐng)導人不一樣的地方,就是工程功底很深,搞技術(shù)出身,無(wú)論成本、質(zhì)量,還是產(chǎn)品,他們都懂,也容易溝通。這很重要,所以他們對我們過(guò)問(wèn)很多,把握大方向。”上汽通用五菱技術(shù)中心總工程師韋勇在接受《汽車(chē)商業(yè)評論》采訪(fǎng)時(shí)如是表示。
 
    而在上汽通用五菱海外事業(yè)部高級總監蔡婭囡眼中,沈陽(yáng)是一個(gè)睿智的人。“很重要的一點(diǎn),他不急功近利,為了企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展,他愿意去做更基礎的事情。”她說(shuō),“他是一個(gè)實(shí)業(yè)家,而不是一個(gè)政治家。”
 
    蔡畢業(yè)后就進(jìn)入柳州微型汽車(chē)廠(chǎng),在基層鍛煉后,做過(guò)6年辦公室主任,“是領(lǐng)導身邊時(shí)間最長(cháng)的一任辦公室主任,卻從未見(jiàn)他發(fā)過(guò)脾氣(蔡婭囡語(yǔ))”。2010年她調任海外事業(yè)部總監。
 
    沈陽(yáng)不愿意承認自己有管理哲學(xué)或者管理圣經(jīng),在他看來(lái),這些所謂的哲學(xué)往往都是經(jīng)過(guò)藝術(shù)加工或者后人歸納總結。但伴隨著(zhù)上汽通用五菱的三次發(fā)展浪潮,他的一些管理創(chuàng )新思想則在不經(jīng)意間被員工們津津樂(lè )道。
 
    2002年合資前,時(shí)任柳州微型汽車(chē)廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)的沈陽(yáng)在企業(yè)發(fā)展的第一次浪潮中提出“做好,做強,再做大”:所謂“做好”,即走出數量擴張誤區,限制價(jià)值流的各種貶值,以不斷提高經(jīng)營(yíng)質(zhì)量為中心。所謂“做強”,即進(jìn)行內外資源集成,形成有競爭力的五菱價(jià)值鏈。所謂“再做大”,即通過(guò)資本運營(yíng)與國內外大集團合作,通過(guò)國企再造和資本運營(yíng)成立合資公司。
 
    第二次浪潮是2002年合資后,面對股東三方文化差異,上汽通用五菱總經(jīng)理沈陽(yáng)提出“一盤(pán)四輪”理念:所謂“一盤(pán)”,即加強企業(yè)文化建設。所謂“四輪”,即打造優(yōu)秀的人力資源;充分利用優(yōu)勢資源,加強資源集成能力;加強對理論、管理、技術(shù)的不斷創(chuàng )新;充分利用資本優(yōu)勢,打造具有五菱特色的低成本、高價(jià)值核心理念。
 
    第三次浪潮是2006年上汽通用五菱重回微車(chē)王者榜單,尤其是2009年實(shí)現百萬(wàn)輛銷(xiāo)量后,沈陽(yáng)要求員工們“求新,求變,求極限”:在地位、地域以及空間上“求新”;在人、流程以及理念上“求變”;追求企業(yè)各方價(jià)值最大化,實(shí)現基業(yè)常青“求極限”。
 
    追溯記載上汽通用五菱的故事,始終會(huì )被這樣的疑問(wèn)所纏繞:或許一時(shí)跑贏(yíng)市場(chǎng)并不難,難的是如何持續贏(yíng)得市場(chǎng)?畢竟在“神馬都是浮云”的時(shí)代,沒(méi)有永恒的成功,也沒(méi)有永遠的勝者(沈陽(yáng)語(yǔ));也畢竟,作為企業(yè)領(lǐng)導人,你可以在危難時(shí)刻力挽狂瀾,但卻無(wú)法左右干戈相向的市場(chǎng)。
 
    當下的現實(shí)一再證明這些不過(guò)是正確的廢話(huà)。2013年上汽通用五菱整車(chē)銷(xiāo)量達160萬(wàn)輛,繼續領(lǐng)跑中國整車(chē)企業(yè)。其中,五菱宏光銷(xiāo)量超過(guò)53萬(wàn)輛,同比增長(cháng)67%;五菱之光和五菱榮光銷(xiāo)量分別超過(guò)46萬(wàn)輛和51萬(wàn)輛,連續8年奪得微型商用車(chē)桂冠。
 
    依然還是那個(gè)具有凜然殺氣,讓業(yè)界側目,讓競爭對手神經(jīng)緊繃的上汽通用五菱。訪(fǎng)談中,管理學(xué)博士姚佐平這樣談起這家企業(yè)的核心競爭力:一是團隊;二是緊跟消費者需求;三是執行力。
 
    但在這三者背后,隱藏的是一種叫做企業(yè)文化的東西。對上汽通用五菱而言,這個(gè)企業(yè)很純粹,它不依靠創(chuàng )新和多樣化來(lái)獲取成功,而是從上自下目標和行動(dòng)的統一。
 
    沈陽(yáng)認為,優(yōu)秀的文化首先看時(shí)間,文化必須有時(shí)間的沉淀。合資時(shí),股東方說(shuō)上海通用擁有很優(yōu)秀的文化,但當時(shí)上海通用才成立不過(guò)幾年,五菱卻有幾十年的歷史。“那時(shí)候有個(gè)開(kāi)玩笑的說(shuō)法,上海通用有文憑沒(méi)文化,上汽通用五菱有文化沒(méi)文憑。這說(shuō)明的是時(shí)間與文化的關(guān)系。”
 
    接著(zhù)他繼續分析道:“文化是取其精華,去其糟粕。就像熬中藥,上汽通用五菱就是一鍋有上汽、通用和五菱的中藥。熬了十年,藥湯已經(jīng)分不出你我,有療效才是好的;五菱傳承下來(lái)的‘艱苦創(chuàng )業(yè),自強不息’要時(shí)刻銘記,要有傳承性。文化帶出去要用結果檢驗,結果是檢驗真理的標準,靠大家實(shí)踐。對我們來(lái)說(shuō),能否熬好湯,不看廣告,看療效。”
 
    51歲的沈陽(yáng)正帶領(lǐng)這家企業(yè)走在第11年合資道路上?!镀?chē)商業(yè)評論》記者前去采訪(fǎng)時(shí),他和姚佐平兩人一身工裝,談笑風(fēng)生,跟我們暢微車(chē)前景、寶駿反思、國際化路徑、家用車(chē)夢(mèng)想以及小公司文化。
 
    以下為訪(fǎng)談節錄。

    “中國人需要什么樣的車(chē)?”
 
    《汽車(chē)商業(yè)評論》:五菱宏光產(chǎn)能設計不到6萬(wàn)輛,產(chǎn)能問(wèn)題怎么解決?
 
    沈陽(yáng)(笑):我們的確沒(méi)有準備好。2013年五菱宏光目標40萬(wàn)輛,結果完成51萬(wàn)輛,而且五菱之光和五菱榮光都處于熱銷(xiāo)狀態(tài)。對五菱宏光,我們希望它穩定成長(cháng):2010年上市,每月6000輛;2011年22萬(wàn)輛;2012年30萬(wàn)輛;2013年做到40萬(wàn)輛,每年增加十幾萬(wàn)輛,但現在增加了20萬(wàn)輛。況且這50萬(wàn)輛還屬于嚴重脫銷(xiāo)狀態(tài),我們只能接收3個(gè)月訂單,超過(guò)3個(gè)月就不敢再接。
 
    這可能跟競爭伙伴產(chǎn)品推出有關(guān)。前不久我跟銷(xiāo)售公司討論明年怎么辦時(shí),我說(shuō),看看五菱宏光每月銷(xiāo)量曲線(xiàn),6、7、8這3個(gè)月很低,不到3萬(wàn)輛。為什么?因為一些競爭伙伴說(shuō)要推出同類(lèi)產(chǎn)品,導致客戶(hù)觀(guān)望。但恰恰他們8月推出產(chǎn)品后,9月五菱宏光銷(xiāo)量突然上漲,我們都沒(méi)想到。
 
    之后我們推出五菱宏光S,讓用戶(hù)有更多選擇,這樣每月銷(xiāo)量穩定在6萬(wàn)~7萬(wàn)輛左右。提升產(chǎn)能,不僅涉及到主機廠(chǎng),還牽涉到供應商,五菱宏光供應商多為跨國公司,它們完成訂單要走流程,周期較長(cháng)。比如一些電子元器件,要提前3個(gè)月下訂單。因此,是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈影響到周期。只能逐步解決。
 
    分析最近幾年上汽通用五菱推出的產(chǎn)品,從五菱榮光到五菱宏光,再到五菱宏光S,產(chǎn)品價(jià)值在一步步向上走。作為企業(yè)負責人,您認為應該如何準確把握消費者需求?
 
    沈陽(yáng):你只要對產(chǎn)品熟悉,對客戶(hù)熟悉,就不需要把握。你想想,我們生產(chǎn)了1000多萬(wàn)輛汽車(chē),有1000多萬(wàn)個(gè)客戶(hù),他們也在發(fā)展,也有升級需求。我們做過(guò)調查,這些客戶(hù)的品牌忠誠度很高。怎么升級?那就再往上。
 
    五菱產(chǎn)品用了這么多年,感覺(jué)還行?,F在有新產(chǎn)品出來(lái),也符合預算要求,過(guò)去買(mǎi)3萬(wàn)多塊錢(qián)的車(chē),現在提高到5萬(wàn)多塊錢(qián)。這部分客戶(hù)有多少?五菱用戶(hù)中,30%是第一次購車(chē)者,70%是增購和換購。
 
    如果說(shuō)五菱之光開(kāi)啟了一個(gè)汽車(chē)消費時(shí)代,是地球上最重要的一款車(chē)的話(huà),那么我們如何定位五菱宏光?
 
    沈陽(yáng):我再給你打個(gè)比方。中國是全球最大的汽車(chē)消費市場(chǎng),應該有自己的消費文化。比如土豪文化,越貴的車(chē),賣(mài)得越火爆。想想豪車(chē)前兩年的火爆程度,誰(shuí)看到過(guò)?但作為一個(gè)成熟市場(chǎng),比如美國是皮卡文化,歐洲是小型車(chē)文化,兩廂車(chē)遍地都是。那么中國呢?以前是跟著(zhù)歐美走,別人出來(lái)一個(gè)產(chǎn)品,我們跟隨,沒(méi)有自己的文化。所以,我想五菱宏光也許能找到這么一點(diǎn)感覺(jué),中國人需要什么樣的車(chē)?這種7座、小型化、性?xún)r(jià)比高的產(chǎn)品是不是符合中國家庭?它能不能成為中國的家用車(chē)?
 
    但我們不會(huì )去定義它,因為我們從來(lái)不造這種概念。如果五菱宏光年銷(xiāo)量達到100萬(wàn)輛,什么概念?美國皮卡,如福特F系列年銷(xiāo)量100多萬(wàn)輛,單一品牌銷(xiāo)量全球第一。假如中國某品牌的一款車(chē)能過(guò)100萬(wàn)輛,再加上其他競爭伙伴的產(chǎn)品,這個(gè)市場(chǎng)就相當大。當你看到很多三四線(xiàn)或者四五線(xiàn)城市跑的都是這種類(lèi)型的車(chē),可能就會(huì )想:哦,中國汽車(chē)就是這樣的,五菱宏光就是家用車(chē)。
 
    我一定要糾正,五菱宏光不是MPV,不是SUV,也不是微面。你不要老拿什么合資自主概念來(lái)套我們。你說(shuō)五菱品牌是什么?是自主品牌還是合資品牌?它已經(jīng)存在30多年了。我們從來(lái)沒(méi)有造過(guò)這種概念,也不參與到爭議上去。就像我們造車(chē),我們絕對不是按照汽車(chē)定義,按照歐美人的定義,SUV該怎樣,MPV該怎樣去做區隔。
 
    姚佐平:其實(shí)應該分兩類(lèi):中國品牌和國外品牌,要看決定品牌的知識產(chǎn)權在哪里,要讓用戶(hù)選擇,顧客的需求最重要。我們要準確辨識顧客需求,準確辨識顧客需求升級,引領(lǐng)產(chǎn)品升級和產(chǎn)業(yè)轉型。
 
    沈陽(yáng):名字不是用戶(hù)起的,而是一幫不用這種車(chē)的人起的。我以前開(kāi)五菱宏光,現在開(kāi)五菱宏光S,我是用戶(hù),我知道絕對不要按別人的概念和定義來(lái)造這個(gè)車(chē),知道這個(gè)車(chē)有什么問(wèn)題,需要改進(jìn)哪些地方?恰恰我是用戶(hù),又是造車(chē)的人,我有能力去改。
 
    市場(chǎng)是檢驗真理的惟一標準,客戶(hù)是檢驗真理的惟一標準。官方因為要做統計,所以要對產(chǎn)品做分類(lèi),大公司有一個(gè)標準,但我們既不是官方,也不是大公司。
 
    “我們是小公司”
 
    《汽車(chē)商業(yè)評論》:上汽通用五菱是什么?
 
    沈陽(yáng):我們是小公司。所謂大和小是指反應能力,小公司就是快速響應市場(chǎng)。
 
    姚佐平:我們要堅持小公司的文化。
 
    作為一家不愿意長(cháng)大的“小公司”,您在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面要遵循什么標準?
 
    沈陽(yáng):我們沒(méi)有僵化的標準,只有三項基本原則。第一,成本優(yōu)先。我們一直提倡低成本、高價(jià)值。企業(yè)面對客戶(hù),面對市場(chǎng),成本永遠存在。辦公司為什么?一定是以贏(yíng)利為目的。股東方也需要投資回報。所以,客戶(hù)端肯定也需要成本優(yōu)勢,除非你的定位獨特而奢侈,可以把成本放一邊。
 
    你們雜志有個(gè)宣傳廣告,其中就有斯隆的一句話(huà):企業(yè)成功,要么成本領(lǐng)先,要么與眾不同。斯隆有通用的理想,如果去北美,去通用總部,仍能看到他留下的文化底蘊,稀缺的東西就是與眾不同。
 
    第二,我們不追求最先進(jìn)技術(shù)。我們的技術(shù)成熟適用,但不是領(lǐng)先型技術(shù)。但如果領(lǐng)先型技術(shù)適用,我們也要用。
 
    第三,快速響應市場(chǎng)。我們沒(méi)有大公司結構,我們是現代企業(yè)架構,小公司架構。
 
    根據這三條原則,微車(chē)未來(lái)發(fā)展趨勢究竟如何?
 
    沈陽(yáng):社會(huì )在發(fā)展,汽車(chē)也一樣?;氐交军c(diǎn),汽車(chē)是什么?是人們交往范圍延長(cháng)的一個(gè)工具。將來(lái)汽車(chē)是什么?可能是一個(gè)移動(dòng)的各種科技成果,汽車(chē)為人服務(wù),而不僅是移動(dòng)的工具。
 
    隨著(zhù)現代信息技術(shù)發(fā)展,它可能是一個(gè)信息載體,其他技術(shù)融入其中,主體是人。只要是為人服務(wù)的東西,放上去沒(méi)錯,但要在客戶(hù)接受范圍內,所以是適用性技術(shù)?,F在講的車(chē)聯(lián)網(wǎng),只是很小的一個(gè)概念,但它不完全是汽車(chē)發(fā)展方式。
 
    美國福特總裁穆拉利曾說(shuō)過(guò),未來(lái)汽車(chē)可能就是一個(gè)大的IT機器。這話(huà)不完全對。你想,汽車(chē)是什么?汽車(chē)的功能是什么?汽車(chē)的作用是什么?汽車(chē)只能朝那些方面發(fā)展。這就很清楚:汽車(chē)將來(lái)是以人為中心,以人為核心的一個(gè)工具,人離不開(kāi)它。
 
    其實(shí)就是回歸本質(zhì)。
 
    沈陽(yáng):就是一個(gè)代步工具。解決溫飽之后,我們繼續把它作為一個(gè)生活工具,靠它掙錢(qián),靠它提高生活質(zhì)量。而不是我造個(gè)概念,建棟豪華樓房去推銷(xiāo)。何況這個(gè)工具跟房子不同,它可以移動(dòng)。
 
    想想吧,一個(gè)5萬(wàn)塊錢(qián)的車(chē),你搞個(gè)車(chē)聯(lián)網(wǎng),搞個(gè)語(yǔ)音控制,你說(shuō)對嗎?肯定不對??赡芨邇r(jià)值的產(chǎn)品上才有,買(mǎi)5萬(wàn)塊錢(qián)車(chē)的用戶(hù),他的需求很簡(jiǎn)單,就是多拉快跑。
 
    這符合大多數中國人需求。
 
    沈陽(yáng):走群眾路線(xiàn)。不是為土豪服務(wù)。
 
    土豪畢竟是少數。
 
    沈陽(yáng):土豪都是越來(lái)越個(gè)性化,都是個(gè)性化定制。我們要走大眾化。
 
    現在業(yè)界有些聲音對自主品牌不看好,它未來(lái)的突破點(diǎn)在哪里?
 
    沈陽(yáng):往上,不是往下。我們特別不同意一種說(shuō)法:我要超越,我要彎道超車(chē),我已經(jīng)爬到珠穆朗瑪峰最后多少米這類(lèi)話(huà),絕對不是。任何事情都有循序漸進(jìn)的規律,學(xué)習和發(fā)展都是一個(gè)過(guò)程,都需要時(shí)間。時(shí)間是我們逾越不過(guò)去的障礙。你可以縮短時(shí)間,但你不能跨越一個(gè)階段。
 
    就像純電動(dòng)汽車(chē),彎道超車(chē)現在不超了,不符合基本規律嘛。既然是汽車(chē),回到最基本理論,某一部分突破不代表全面突破,因為汽車(chē)最基本部分還在那里。就好比我有一顆很漂亮的扣子,難道我非要做一件大衣?何況還不是已經(jīng)看得到的扣子,而是想象出來(lái)的一顆扣子,然后就有一件高端大氣上檔次的大衣了?
 
    中國品牌真的要學(xué)習,要耐得住寂寞,而不是自己去造概念。一造概念,再加上媒體一炒作,自己都不認識自己是誰(shuí),就認為是媒體描述的自己。
 
    這也是您一直低調的原因?
 
    沈陽(yáng):人都有虛榮心??赡芤粋€(gè)人講,不在意;兩個(gè)人講,也不在意。但當你的領(lǐng)導這么講,員工也這么講的時(shí)候,你就認為人家就是你自己了。所以不要靠別人來(lái)描述自己,我一直講,回憶錄那都是假東西。
 
    姚佐平:很多企業(yè)家往往按照媒體描寫(xiě)對號入座,好像就是他們寫(xiě)的那樣,是英雄。
 
    “不能過(guò)多回憶過(guò)去”
 
    《汽車(chē)商業(yè)評論》:再回頭看,如果當初我們沒(méi)有去塑造寶駿品牌,而是選擇繼續用五菱品牌,畢竟五菱品牌有這么深的根基,現實(shí)又會(huì )如何?
 
    沈陽(yáng):有很多因素使你不能說(shuō)假如或者當初會(huì )怎樣。很多因素,包括當時(shí)的環(huán)境,當時(shí)我們這些人的認識水平,還有我們自己的問(wèn)題,這些沒(méi)有假如當初一說(shuō)。我們也認為,五菱品牌就是一個(gè)中低端車(chē)。但五菱宏光S使我們認識到,五菱品牌也不低端。
 
    但現在不是當初。所以我在公司講,千萬(wàn)不要說(shuō)假如當初怎么樣,當初我們就是這樣的認識水平,這樣的條件,這樣的資源,是這種情況下做出來(lái)的東西。經(jīng)過(guò)學(xué)習,當然也經(jīng)歷過(guò)很多挫折。
 
    沒(méi)有挫折就沒(méi)有提高,只不過(guò)有很多挫折我們不能告訴你,只能打掉牙齒往肚子里咽。就像我在董事會(huì )上講的,屢敗屢戰,越挫越勇。我們是一個(gè)發(fā)展的公司,而且是一個(gè)平穩發(fā)展的公司,一定不能過(guò)多回憶過(guò)去,一回憶過(guò)去就完蛋了。
 
    姚佐平:有內因和外因,但寶駿肯定是我們產(chǎn)品價(jià)值往上走的一個(gè)趨勢,我們會(huì )對用戶(hù)群分類(lèi)。
 
    不回憶,但會(huì )有反思吧?
 
    沈陽(yáng):最近我們一直在反思。銷(xiāo)售公司讓我們反思,是不是做錯了,連自己是誰(shuí)都沒(méi)搞清楚。我們反思兩點(diǎn):寶駿是什么?為什么做寶駿?回到根本。
 
    反思時(shí)時(shí)刻刻都需要,反思的時(shí)候就是未來(lái)的行動(dòng)。但絕對不會(huì )回憶成功的東西,成功是過(guò)去的成功。像我們這樣的公司絕對不能過(guò)多講過(guò)去。
 
    反思后如何行動(dòng)?寶駿也算是臥薪嘗膽三年。
 
    沈陽(yáng):不叫臥薪嘗膽,我們還沒(méi)到這種狀態(tài),整個(gè)公司都沒(méi)有臥薪嘗膽的心態(tài)。如果有這種心態(tài)倒好辦,關(guān)鍵是沒(méi)有。
 
    姚佐平:寶駿并沒(méi)有失敗,只是比我們的預期目標稍低。
 
    它怎么能走得更好?
 
    姚佐平:關(guān)于寶駿,且聽(tīng)下回分解。
 
    沈陽(yáng):還不能講。起碼我們反思后,有了具體行動(dòng)。
 
    但作為通用四大品牌之一,作為上汽三大品牌之一,外界認為兩大股東對寶駿的實(shí)際支持力度并不大。
 
    沈陽(yáng):隨著(zhù)泛亞分公司并入我們的技術(shù)中心,實(shí)際就是支持的結果。技術(shù)中心還是在于人,不在于人多,而在于精。全球招聘行不通,這樣的人才不適應SGMW,他們對成本,對市場(chǎng)的理解不同。
 
    一定需要時(shí)間沉淀,走得好走得穩要靠自己。你應該知道,在汽車(chē)行業(yè),我們的技術(shù)人員流失率較低。我們能提供持續不斷的機會(huì ),公司允許人犯錯,但不犯重復性錯誤。
 
    姚佐平:應該說(shuō)有足夠的支持。泛亞柳州功能性轉移,說(shuō)明寶駿品牌開(kāi)發(fā)權完全交給我們。難道你沒(méi)聞出什么味道?這個(gè)味道很香的。
 
    您們有爭取嗎?
 
    沈陽(yáng):不用爭取。股東自然知道。如果產(chǎn)品不是上汽通用五菱開(kāi)發(fā),他們也不知道怎么做。只有上汽通用五菱整個(gè)團隊,整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈連接起來(lái),那才有神,否則就只有形。前面我講過(guò),競爭對手的產(chǎn)品一出來(lái),我們產(chǎn)品反而賣(mài)得更好。
 
    姚佐平:要振奮起來(lái),隨時(shí)露出甜美的笑容。
 
    是因為對手沒(méi)有學(xué)到您們的精髓。
 
    沈陽(yáng):形似而神不似。對一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō),最核心的就是技術(shù)獨立。只有技術(shù)獨立,才有經(jīng)濟獨立和政治獨立。品牌和知識什么關(guān)系?我們現在是知識輸出,品牌自然會(huì )有很大發(fā)展空間。但假如你僅僅去做一個(gè)品牌,沒(méi)有后面的知識支撐,就完全是空的。
 
    這就是我們把泛亞柳州分公司并入技術(shù)中心的原因,我們吸收學(xué)習別人的東西,學(xué)習吸收前人留下的教誨。我們看一本書(shū),把它看薄時(shí),只為找到跟自己產(chǎn)生共鳴的一些觀(guān)點(diǎn)。
 
    我們從接收別人知識變成輸出知識。像五菱宏光這款車(chē),全球獨一無(wú)二。它瞄準的不是歐美這樣的成熟市場(chǎng),而是像印度這樣的新興市場(chǎng)。對我們來(lái)說(shuō),未來(lái)機會(huì )太大了。假如五菱宏光能在中國成功,形成單獨一類(lèi)產(chǎn)品類(lèi)型,就像中國文化一樣,中國的能不能成為世界的?這不就是海外的事嗎?
 
    假如我能在中國成功,可能就會(huì )在新興市場(chǎng)成功。比如東南亞,日本車(chē)的天下,歐美產(chǎn)品占比很小。我在上汽務(wù)虛會(huì )上說(shuō),日本車(chē)賣(mài)得好的地方,就是我們五菱該去的地方。特別是鈴木,我們先盯它,接著(zhù)再往上走,不就是本田和豐田嗎?而在一些局部市場(chǎng),我已經(jīng)把鈴木打敗了。
 
    印度算嗎?
 
    沈陽(yáng):還不算,印度還在過(guò)程中。同類(lèi)型產(chǎn)品,印度我們排第二,鈴木排第一。但在埃及,五菱榮光過(guò)去后,跟鈴木相比,兩者份額相當,但我們溢價(jià)比它們每輛車(chē)高1萬(wàn)埃鎊(約9000元人民幣)。而且每輛車(chē),它都要給我交技術(shù)轉讓費,這比我在國內賣(mài)車(chē)賺錢(qián)得多。還有拉美和東南亞,我們進(jìn)去不到半年,產(chǎn)品就已在細分市場(chǎng)排到第一。
 
    國內有些自主品牌,總是言必歐美,好像搞得自己高端大氣上檔次似的。但你想跳得過(guò)去嗎?中國汽車(chē)還是比較浮躁,有些事情還沒(méi)干,首先就描述未來(lái),再加上媒體炒作,自己是誰(shuí)都不知道。
 
    所以對于海外市場(chǎng),我的看法是磨刀不誤砍柴功。我們走出去的模式,是要一出去就能跟競爭對手抗衡,而不是按照別人指引的做法去做。
 
    現在上汽通用五菱已經(jīng)完成柳州、青島和重慶基地的布局,未來(lái)如何定義這家企業(yè)?
 
    沈陽(yáng):沒(méi)完成。沒(méi)完成。你這個(gè)定義不對。遠遠還沒(méi)完成。我們沒(méi)有定位,也沒(méi)有規劃。所謂不畏浮云遮望眼,我們從來(lái)不把這些掛在嘴邊。我們也在爭取,但不想變成僵化的教條。
 
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