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汽車(chē)的產(chǎn)業(yè)鏈很長(cháng)，從上游的原材料、零部件到中游的整車(chē)制造再至下游的后市場(chǎng)服務(wù)。其中，汽車(chē)后市場(chǎng)因其所處產(chǎn)業(yè)鏈的延伸環(huán)節一直以來(lái)深受中上游企業(yè)的影響。
于是在中國汽車(chē)行業(yè)發(fā)展了十幾年之后，售后服務(wù)市場(chǎng)才真正迎來(lái)了嶄新的窗口期。這對置身其中的很多企業(yè)而言，是機遇，也是挑戰。
2022年疫情影響下汽車(chē)供應鏈遭遇沖擊，但優(yōu)秀的汽后市場(chǎng)企業(yè)依然沒(méi)有停止前進(jìn)的步伐，憑借過(guò)去幾年的向下扎根在快速輪轉的周期里駛向了快車(chē)道?？鞙受?chē)服（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“快準”）就是其中的典型代表，在過(guò)去七年，完成了一次又一次迭代。
向上生長(cháng)，始于向下扎根，對內如何打造組織能力，技術(shù)能力？對外如何連接上下游合作伙伴穩固平臺底盤(pán)？
帶著(zhù)這些問(wèn)題我們采訪(fǎng)了快準車(chē)服總裁張文波先生。
2022年5月30日，中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )（CCFA）公布了《2021年中國特許連鎖百強》榜單，快準車(chē)服榜上有名且在汽車(chē)后市場(chǎng)上排名靠前。當下汽車(chē)后市場(chǎng)的發(fā)展格局是怎樣的？快準處于哪個(gè)位置？
張文波先生：目前汽車(chē)后市場(chǎng)整體上呈現“大行業(yè)、小企業(yè)”的發(fā)展特點(diǎn)，整個(gè)行業(yè)大概有萬(wàn)億市值，其中最大的企業(yè)收入在百億左右。另外整個(gè)行業(yè)的增長(cháng)較為平穩，雖然是萬(wàn)億市值，但是每年大概還有6%左右的增長(cháng)。
行業(yè)發(fā)展到現在，一些企業(yè)已經(jīng)初步具備了成長(cháng)為頭部企業(yè)的基礎?？鞙首?015年成立到現在經(jīng)過(guò)七年的發(fā)展，已經(jīng)躋身行業(yè)頭部陣營(yíng)。
在您看來(lái)為什么會(huì )形成“大行業(yè)、小企業(yè)”的特點(diǎn)？行業(yè)發(fā)展的背景是什么？
張文波先生：“大行業(yè)”，是得益于近10-20年中國汽車(chē)行業(yè)的蓬勃發(fā)展，民眾在汽車(chē)上的消費有了較大提升，隨著(zhù)汽車(chē)消費的增高自然而然帶動(dòng)了售后服務(wù)市場(chǎng)的增長(cháng)。盡管中國迅速在10-20年內形成了龐大的市場(chǎng)，但如果要成長(cháng)為較大規模的企業(yè)，還需要一定時(shí)間。
此外行業(yè)的“上下游比較分散”，上游是許多制造工廠(chǎng)，像一些大家熟知的輪胎企業(yè)，下游的汽后市場(chǎng)大概有40萬(wàn)-50萬(wàn)家修理廠(chǎng)，上下游都比較分散。以上綜合來(lái)看，形成了當下“大行業(yè)、小企業(yè)”的發(fā)展現狀。
3. 從2015年到今年，快準迎來(lái)了7周年，在這7年時(shí)間里，企業(yè)經(jīng)歷了哪些比較重要的發(fā)展時(shí)期？
張文波先生：快準在過(guò)去7年主要經(jīng)歷了三大發(fā)展階段：
第一個(gè)階段是2015-2017年，也是快準野蠻增長(cháng)的階段。15年快準的前置倉模式，以3-5公里為半徑，讓100家修理廠(chǎng)共享一個(gè)前置倉，在當年還是比較領(lǐng)先的一種模式。
其實(shí)快準在2017年下半年遇到了一些瓶頸，2018-2020年經(jīng)過(guò)野蠻增長(cháng)之后，我們發(fā)現高速增長(cháng)和組織能力建設的匹配度還不夠高，這是第一個(gè)面臨的問(wèn)題。所以這種模式之后快準進(jìn)入了有戰略有體系的增長(cháng)階段。經(jīng)過(guò)戰略調整，清晰了自身的戰略定位和策略。
到2021-2022年，受疫情影響企業(yè)的戰略大方向沒(méi)有變化，但整體下來(lái)過(guò)去7年快準保持了年復合80%左右的增長(cháng)。
4. 剛才提到一般每?jì)赡晔且粋€(gè)關(guān)鍵的發(fā)展節點(diǎn)，2018-2020年戰略定位主要發(fā)生了哪些變化？
張文波先生：首先我們面向自己的客戶(hù)修理廠(chǎng)，明確了自身的戰略定位，那就是做“一站式半時(shí)達汽配服務(wù)領(lǐng)導品牌”。
其次是策略，因為在當時(shí)整個(gè)市場(chǎng)上形成網(wǎng)絡(luò )規模是比較重要的情況，所以從18年開(kāi)始，我們將快速地建店，建設前置倉視為重要的發(fā)展策略。當門(mén)店和倉建立起來(lái)之后，我們就會(huì )關(guān)注它們的運營(yíng)情況，包括是否盈利，良不良性等。所以從18年到20年過(guò)去幾年快準取得一些成績(jì)與我們堅持定位，緊抓兩個(gè)策略落地密切相關(guān)。
剛才提到從野蠻生長(cháng)到后面，企業(yè)在組織、產(chǎn)品、供應鏈等方面都有了一些變化，具體快準是怎么做的？
張文波先生：這個(gè)行業(yè)每?jì)扇陮τ诋a(chǎn)品、供應鏈的要求都在不斷的提升和變化，可能以前像15、16年擴展到很多三四線(xiàn)下沉市場(chǎng)時(shí)，關(guān)注的是有和無(wú)的關(guān)系。當時(shí)只要帶著(zhù)一些國際大牌正品，價(jià)格又比較合適，就比較容易做生意。到了當下，在大家都有這些產(chǎn)品時(shí)就變成了差異化能力的比拼。
所以從這些維度的能力擴展上，我們總結為4個(gè)基礎能力：首先是產(chǎn)品力，因為快準目前還是To B的生意，其中包含了“品類(lèi)全”和一定的“性?xún)r(jià)比”。第二個(gè)是服務(wù)力，前置倉模式是否能快速將貨送到客戶(hù)手中，這個(gè)能力很關(guān)鍵。同時(shí)還有客情力與數字化能力。隨著(zhù)行業(yè)的競爭，這4個(gè)基礎能力也在逐步升級互相發(fā)揮作用。
另外在組織方面面臨的挑戰主要有兩個(gè)，分別是組織能否支撐制造能力的需求變化，以及組織工作開(kāi)展的節奏，即什么時(shí)間做什么事情。
6. 剛才提到了4個(gè)基礎能力，每個(gè)能力具體又是怎么發(fā)展培養的？
張文波先生：以產(chǎn)品力為例，快準的產(chǎn)品規劃是以客戶(hù)為中心，客戶(hù)指修理廠(chǎng)。我們會(huì )先以他們的需求為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行市場(chǎng)調研，了解客戶(hù)需要什么產(chǎn)品，進(jìn)而通過(guò)客戶(hù)的需求倒推參與一些產(chǎn)品的供應和服務(wù)，重構整個(gè)產(chǎn)品力。這是快準區別于行業(yè)內其他廠(chǎng)商的一點(diǎn)。
另外在組織建設上，快準也在不斷動(dòng)態(tài)地調整組織，用實(shí)戰強化組織能力。近幾年快準的組織變化不小。
舉一個(gè)比較典型的例子，因為強控加盟的服務(wù)站，在18年之前平均每1-2個(gè)服務(wù)站就會(huì )配一位快準的服務(wù)和支持人員，大家會(huì )全程為加盟服務(wù)站提供服務(wù)，我們內部自稱(chēng)“保姆式”服務(wù)。這樣做的挑戰在于邊界不明晰，因為全程都在幫扶，加盟商自身的動(dòng)力也會(huì )受影響。所以在17年年底到18年上半年，我們改成了“嚴父式”服務(wù)，既有幫助又有強化。
總體來(lái)看，隨著(zhù)各種因素的變化，快準對于組織的及時(shí)性調整反應很快。只要能更好地服務(wù)客戶(hù)，更好地提升組織效率，我們都會(huì )進(jìn)行組織的升級和迭代。
7. 只要提及快準車(chē)服，我們很快就能抓住兩個(gè)關(guān)鍵字眼，一個(gè)是“快”，一個(gè)是“準”。企業(yè)在保證快和準上都做了哪些努力？
張文波先生：首先“快”的維度有兩點(diǎn)，第一個(gè)是在軟性維度要快，比如全鏈路的主計劃制定得是否合理，包括是否了解客戶(hù)在什么時(shí)間需要什么，我們叫需求計劃，還有供應商和需求計劃的匹配性等。
另外當遇到疫情時(shí)，主計劃的彈性如何？今年3月疫情出現后，許多地方的車(chē)輛無(wú)法通行，我們緊急做了調整，因為司機不能出省，我們就讓司機將車(chē)開(kāi)到省的交界，之后再換另外一個(gè)人開(kāi)，過(guò)程中快準想了很多方法和策略保證了“快”。
除了主計劃之外，還有很重要的一點(diǎn)是數字化建設，比如快準和上上簽的合作，現在我們的簽約都是線(xiàn)上化，效率很高。當我們知道有上上簽這樣好的方式時(shí)就會(huì )大力推廣。
第二個(gè)是硬件維度，去年快準將庫房升級做了5個(gè)RDC（區域分發(fā)中心），全國有22個(gè)省倉，這些硬件的調整也非常關(guān)鍵，可以保證我們的“快”。
此外，在保證“準”上也有兩個(gè)維度。
這個(gè)行業(yè)如果要準確運營(yíng)，排在第一的是數字化能力。因為涉及幾萬(wàn)個(gè)SKU，精準的數據匹配很重要，例如什么樣的車(chē)型對應什么樣的配件，快準在這里做了長(cháng)期持續的投入，在構建需求匹配的數據庫能力。當然我們也在和外部伙伴合作，以保證數據匹配的精準性。
第二個(gè)是落地執行中操作人員的精準操作。所有快準的服務(wù)人員都要經(jīng)過(guò)培訓才能上崗，要求員工具備一定的基礎專(zhuān)業(yè)能力。在過(guò)去幾年，我們也在嘗試用機器人替代一些工作，比如報價(jià)，現在就有線(xiàn)上機器人自動(dòng)報價(jià)來(lái)實(shí)現精準匹配。
8. 剛才提到了主計劃，其中需要向供應商了解他們的計劃，針對這塊快準具體是如何跟上下游合作伙伴配合的？
張文波先生：我們現在分為戰略、一般和儲備供應商。其中與戰略供應商之間不僅要配合制定銷(xiāo)售主計劃，還會(huì )做產(chǎn)能計劃。因為快準的發(fā)展比較快，很多時(shí)候涉及配套的戰略供應商的產(chǎn)能問(wèn)題，所以會(huì )提前一年甚至一年半做產(chǎn)能計劃。到一般供應商時(shí)，雙方主要是圍繞年度、月度做需求計劃。
汽配連鎖專(zhuān)注做“易損件+全車(chē)件+SaaS”，對于汽車(chē)后市場(chǎng)的SaaS，快準又是如何定義的？
張文波先生：企業(yè)內部定義的SaaS指：在全鏈路上，凡是有伙伴需要數字化工具，快準皆能提供。比如我們的客戶(hù)修理廠(chǎng)，如果需要內部管理和營(yíng)銷(xiāo)采買(mǎi)，快準可以提供相應一整套的服務(wù)。
另外快準跟所有的供應商從去年開(kāi)始已經(jīng)在店管家實(shí)現了“需求—訂單”的在線(xiàn)化。我們提交的訂單會(huì )自動(dòng)同步至供應商的系統，反之如果供應商沒(méi)有系統也可以登錄快準的系統進(jìn)行操作。當大家的數據打通之后才能做出更高效的系統，所以快準在行業(yè)全鏈路上提供數字化工具的能力是持續建設升級的。
10. 就數字化而言，剛才您也提到了上上簽，當初選擇電子簽約的背景是什么？
張文波先生：快準到目前大概有1900家加盟商，這些伙伴需要簽署一些合同，而合同隨著(zhù)每年的變化會(huì )有所更新和調整，如果是線(xiàn)下簽署，形式非常繁瑣，且快遞也是一個(gè)龐大的工程。包括我們還有許多供應商，如果跟上下游合作伙伴采用電子化的簽約方式，像上上簽極大提高了我們的效率。
第二點(diǎn)是為了風(fēng)險管控，采用線(xiàn)上簽約有助于快速抽查和調研，所以電子簽約的方案一出來(lái)，快準比較迅速地做了決策。我們認為凡是可以提效的都值得去做。
11. 我們注意到2018年的時(shí)候，快準以300多人創(chuàng )造了7億的成交額，2021年盡管受到疫情影響，但是仍然達到了將近36億的成交額，在提升人效上快準做了哪些工作？
張文波先生：快準在1.0的戰略還屬于偏供應鏈服務(wù)型企業(yè)，在供應鏈企業(yè)中效率排首位，所以人效是管理的關(guān)注點(diǎn)。
關(guān)于人效的提升主要從三個(gè)維度展開(kāi)：
第一個(gè)維度是機制保障?？鞙释ㄟ^(guò)不斷調整機制讓所有人能迅速發(fā)揮作用和價(jià)值。我們最近調整了“前臺—中臺—后臺”的機制，圍繞加盟商服務(wù)站，以修理廠(chǎng)客戶(hù)為中心對組織架構進(jìn)行了綜合設計。調整的方向包括組織架構是否高效，以及人員協(xié)同的權責利是否清晰。
其中前臺主要是服務(wù)站和我們的運營(yíng)體系人員，他們一起構成了服務(wù)修理廠(chǎng)客戶(hù)的最前沿陣營(yíng)。中臺主要指快準的供應鏈和產(chǎn)品體系，后臺則是人力、財務(wù)、IT等部門(mén)。
關(guān)于三者之間的關(guān)系，我們稱(chēng)其為前臺陣地化，中臺前置化，后臺中臺化。所有環(huán)節都要再往前看、往前靠，中臺人員要有一線(xiàn)的場(chǎng)景感，一線(xiàn)前臺更要到陣地上去，后臺人員則要有中臺的思維。
舉個(gè)例子，我們會(huì )對運營(yíng)人員和加盟商服務(wù)站每月拜訪(fǎng)客戶(hù)的頻次提出具體要求，只有和自己的客戶(hù)在一起，才能更清晰地感受市場(chǎng)競爭環(huán)境。
同時(shí)中臺人員也要定期在一線(xiàn)走訪(fǎng)，不斷從客戶(hù)那里感受產(chǎn)品在一線(xiàn)的競爭情況。后臺人員比如財務(wù)，至少需要有中臺的概念，財務(wù)后臺中臺化的核心就是用數字化代替流程化，用數字化的方式提升管理效率，站在中臺的角度以客戶(hù)為中心提升企業(yè)價(jià)值，這樣能更好地理解前線(xiàn)為什么會(huì )要授信，其實(shí)像上上簽就是財務(wù)體系提出推動(dòng)的，這也是我們財務(wù)效率更高的原因之一。
第二個(gè)維度是構建人才體系。在好的機制下，能力強的員工會(huì )是能力弱的1.2倍甚至2倍。
我們會(huì )通過(guò)實(shí)戰培養人才，在高峰的時(shí)候，快準有6、7成的員工平均入職時(shí)間是一年以?xún)?，培訓和?shí)戰相結合可以有效保證戰略的落地。同時(shí)文化建設能夠讓大家有共同的目標和使命感。
第三點(diǎn)是能提供規模高效的數字化協(xié)同工具。比如快準服務(wù)站的店管家網(wǎng)，我們任何一位運營(yíng)管理人員，能隨時(shí)看到每一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)每天每時(shí)的銷(xiāo)售數據和經(jīng)營(yíng)情況，以便做出指導、監督。
另外，這個(gè)行業(yè)具備規模下的效率提升。以產(chǎn)品人員為例，1000個(gè)站和100個(gè)站需要配備的產(chǎn)品規劃人員類(lèi)似，所以規模效應也會(huì )帶來(lái)一定的人效提升。
其實(shí)快準的業(yè)務(wù)特點(diǎn)注定了企業(yè)要構建一個(gè)比較強大的生態(tài)合作圈，能分享一下生態(tài)合作上的經(jīng)驗嗎？
張文波先生：快準所處的行業(yè)確實(shí)很有特點(diǎn)。我們上游有很多供應商，中間是快準，往下是加盟體系中的服務(wù)站，之后是修理廠(chǎng)，最后落到C端消費者，整個(gè)鏈條比較長(cháng)。
不同于一些標準化產(chǎn)品，它還是產(chǎn)品和服務(wù)疊加的行業(yè)。像汽車(chē)上的零部件如果出現問(wèn)題，除了購買(mǎi)相應的零部件還需要一定的服務(wù)才能安裝。所以快準根據行業(yè)特點(diǎn)提出了以客戶(hù)修理廠(chǎng)為中心，因為這是落地產(chǎn)品加服務(wù)提供給消費者的重要節點(diǎn)。我們通過(guò)幫助自己的客戶(hù)修理廠(chǎng)來(lái)服務(wù)好他們的用戶(hù)。
基于這樣的定位，我們在上下游協(xié)同時(shí)會(huì )以客戶(hù)的視角統籌產(chǎn)品規劃、備貨計劃和主計劃的制定，同時(shí)做好價(jià)值鏈分配。這是我們對行業(yè)的思考，也在踐行這樣的思考。
提及汽車(chē)后市場(chǎng)，就不得不提這幾年備受關(guān)注的新能源汽車(chē)。如何看待新能源汽車(chē)對于中國汽車(chē)后市場(chǎng)的影響？
張文波先生：首先肯定會(huì )有影響，這種影響是漸進(jìn)式的，真正在獨立售后市場(chǎng)新能源車(chē)占業(yè)務(wù)的比例還比較小。既然影響是漸進(jìn)的，所以需要做漸進(jìn)式的處理和方案。
可能更多的是大家在心理上的變化：如何服務(wù)好新能源車(chē)的車(chē)主和這樣一個(gè)體系。因為獨立售后市場(chǎng)已經(jīng)運行了一段時(shí)間，具備了相應的市場(chǎng)特點(diǎn)和規則，當新能源車(chē)加入之后，需要市場(chǎng)在一些層面進(jìn)行調整。
過(guò)去到現在，快準已經(jīng)取得了不菲的成績(jì)，今年或者未來(lái)三年內，又會(huì )有哪些規劃？
張文波先生：今年我們的目標是50億，三年之后大概是100—150億之間，我們的戰略目標沒(méi)有太多調整。雖然今年有疫情影響，但是堅持了既定的戰略節奏，疫情下快準還是會(huì )想各種方法服務(wù)更多客戶(hù)。
為了實(shí)現這個(gè)戰略目標，目前有兩個(gè)主要策略：首先是4個(gè)基礎能力建設，即產(chǎn)品力、服務(wù)力、客情力和數字化能力，只有能力足夠強，客戶(hù)才會(huì )選擇我們。
其次是要“向下扎根、向上生長(cháng)”，扎根指能力生長(cháng)，要和客戶(hù)不斷構建新的深度的合作關(guān)系，聯(lián)合他們一起在某些領(lǐng)域做嘗試。另外是組織能力建設的決心，我們認為勝利取決于決心。
15. 最近聽(tīng)說(shuō)快準正在籌備上市計劃，在這一塊能透露一下嗎？
張文波先生：關(guān)于上市我們有個(gè)大的框架，但本質(zhì)上是做好企業(yè)的價(jià)值。當企業(yè)有價(jià)值之后，上市是自然而然的事情。
我們在過(guò)去三四年就開(kāi)始做規范化的管理，比如會(huì )按照上市公司的標準做審計，到今年想按照上市的標準實(shí)現內部的監控和管理。希望未來(lái)經(jīng)過(guò)3-4年的發(fā)展，快準在實(shí)現了企業(yè)價(jià)值后可以有機會(huì )去資本市場(chǎng)讓更多人參與到這個(gè)行業(yè)的價(jià)值共創(chuàng )。目前是有這樣的初步想法。
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