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4月29日晚，“齊魯時(shí)代楷?！卑l(fā)布儀式走進(jìn)濰柴，省委常委、宣傳部長(cháng)關(guān)志鷗將山東省這一重大榮譽(yù)授予了山東重工集團黨委書(shū)記、董事長(cháng)，中國重汽集團黨委書(shū)記、董事長(cháng)，濰柴集團董事長(cháng)譚旭光，以表彰他勇于改革、銳意創(chuàng )新、敢于擔當，將瀕臨破產(chǎn)的濰柴打造成為國內外知名的裝備制造集團，為中國裝備制造業(yè)轉型升級、走向全球做出的卓越貢獻。
2018年濰柴收入突破2300億元，再創(chuàng )歷史新高，并先后榮獲中國質(zhì)量獎、國家科技進(jìn)步一等獎。誰(shuí)也不能否認，這個(gè)2000億級體量的國有企業(yè)，其輝煌始于1998年譚旭光主導的那場(chǎng)改革。
九十年代末期，時(shí)代浪潮中的濰柴，和所有的國有企業(yè)一樣，正面臨著(zhù)一場(chǎng)前所未有的生死危機：工廠(chǎng)機制僵化、人才流失，包袱沉重、經(jīng)營(yíng)虧損，技術(shù)落后、產(chǎn)品滯銷(xiāo)……企業(yè)賬上只有6萬(wàn)塊錢(qián)，13600多人沒(méi)飯吃，半年發(fā)不出工資來(lái)。
那一年，歷史選擇了一位只有37歲的年輕人——譚旭光。
此時(shí)的譚旭光，已經(jīng)是濰柴副廠(chǎng)長(cháng)兼進(jìn)出口公司總經(jīng)理，他敢闖敢干，敢為人先，有著(zhù)常人難以企及的干勁和韌勁，短短十年間，就將濰柴產(chǎn)品出口的業(yè)績(jì)從年30萬(wàn)美元發(fā)展到了年6000萬(wàn)美元，成為當時(shí)我國機電產(chǎn)品出口的一面旗幟。
而這個(gè)年輕人終不負重任，上任伊始，便在1000多名干部參加的就職演說(shuō)中，立下“約法三章”的錚錚誓言：“堅持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當太平官；撲下身子，真抓實(shí)干，為企業(yè)干實(shí)事，為職工辦好事；以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我首先做到，不允許職工做的，我堅決不做?！薄凹s法三章”也成為后來(lái)濰柴的立企之本。
屋漏偏逢連陰雨。就在就職大會(huì )召開(kāi)10個(gè)小時(shí)前的凌晨1點(diǎn)，一場(chǎng)大火把濰柴的鑄造線(xiàn)燒了干凈，全市的消防車(chē)都被調來(lái)了，當時(shí)的鑄造廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)面對剛上任的譚旭光嚎啕大哭。面對雪上加霜的生存困境，濰柴怎樣才能“活”下去？這位充滿(mǎn)激情和活力的年輕廠(chǎng)長(cháng)發(fā)出了改革的吶喊：“不改革，濰柴只有死路一條！”
只有改才有活路，可在當時(shí)一個(gè)具有50多年歷史的老國企中，改革談何容易？譚旭光，這個(gè)喜歡西班牙斗牛曲的山東漢子，憑著(zhù)一股子牛勁拉開(kāi)了濰柴的改革序幕。
改革從水電氣暖的收費開(kāi)始，譚旭光沒(méi)想到第一個(gè)站出來(lái)反對的人是自己的父親，父親勸他：“濰柴人一人一口唾沫都可以把你淹死?！弊T旭光說(shuō)：“那我就先拿你開(kāi)刀！”后來(lái)廠(chǎng)里的老干部去找譚旭光的父親說(shuō)情，父親說(shuō)：“他連他爹都不認了，你找我有什么用?！?/p>
改革，只有敢于觸動(dòng)深層次矛盾，才能真正實(shí)現鳳凰涅槃。譚旭光對準內部機制之弊，啟動(dòng)了人事、勞動(dòng)、分配“三項制度”改革。在這場(chǎng)壯士斷腕的改革中，濰柴干部由750人減到219人，在崗職工總數由13600人減至8000人。
個(gè)中艱辛,唯有親歷者明了?！皩?shí)際上,那時(shí)很多員工不信任，也反對改革?！碑敃r(shí)還是“小王”,現在已有了自己勞模創(chuàng )新工作室的王世杰,見(jiàn)證了那段歷史。他說(shuō),沒(méi)有譚旭光的魄力和勇氣,不會(huì )有今天的濰柴,譚旭光用實(shí)際行動(dòng),詮釋了“國企一定要改革,抱殘守缺不行”。
現任濰柴動(dòng)力副總裁劉元強，1999年進(jìn)入企業(yè)中層，成為濰柴歷史上最年輕的中層干部，2004年，擔任濰柴質(zhì)量部部長(cháng)的他，因為工作失誤被降為副部長(cháng)，成為了濰柴第一個(gè)被降職的干部?；叵肫鹗虑榈钠鹨?，劉元強說(shuō)：“當時(shí)我們鑄造的一個(gè)數據，直接弄反了，把不合格品率弄成了合格品率，譚總對數據很敏感，一下子看出來(lái)?！痹谧T旭光看來(lái)，這樣的錯誤不能容忍。
此后，“干部能上能下，員工能進(jìn)能出、薪酬能高能低”成為濰柴的常態(tài)。劉元強先后被派到4個(gè)專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)任副職歷練，后來(lái)官復原職，一步步提拔到副總裁。劉元強表示：“這場(chǎng)改革，營(yíng)造了大家都愿意做事，都愿意做成事的生態(tài)環(huán)境，這才有了之后的高速發(fā)展?！?/p>
如果說(shuō)“三項制度”改革打破了“大鍋飯”機制，后來(lái)的“三三制”產(chǎn)權改革，則沖破了困擾濰柴多年的體制枷鎖。13家副業(yè)和企業(yè)辦社會(huì )單位、近6000名職工全部剝離，讓濰柴蛻變成一個(gè)主業(yè)突出、建立起現代企業(yè)制度的高度市場(chǎng)化公司。
當時(shí)已經(jīng)是濰柴副廠(chǎng)長(cháng)的劉祥伍，帶領(lǐng)零部件廠(chǎng)800多名職工完成輔業(yè)分離，成立濰坊盛瑞傳動(dòng)股份有限公司。
后來(lái)，公司成功研制了國內第一款八檔自動(dòng)變速器，年銷(xiāo)售收入達到20多億元?，F在已經(jīng)是盛瑞傳動(dòng)董事長(cháng)的劉祥伍回想起來(lái)說(shuō)：“當時(shí)我是副廳級領(lǐng)導，要是參與這個(gè)改革就相當于從副廳級到零了，但是我們勇敢邁出了這一步，才有了今天?！?/p>
這場(chǎng)轟轟烈烈的改革，不僅成就了盛瑞這樣的一批企業(yè)，更讓濰柴扭轉頹勢，踏上了高速發(fā)展的道路。此后的20年，正因為生死關(guān)頭的這場(chǎng)改革，濰柴脫胎換骨，鳳凰涅槃，從20年前的瀕臨破產(chǎn)到而今成為千億級企業(yè)，走出了一條國企改革脫困重生、壯大騰飛之路，成為中國國企改革的典范。
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