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對于快運快遞公司來(lái)講，運力一直也是熱點(diǎn)。就像現在大家都在談大車(chē)隊這個(gè)話(huà)題，其實(shí)從另一個(gè)側面也反映出大家有一個(gè)共同感受，就是運價(jià)一直在降低，利潤越來(lái)越薄。
這是由行業(yè)變革所帶來(lái)的，實(shí)際上也是由市場(chǎng)環(huán)境造成的。而這也在倒逼快遞快運企業(yè)去優(yōu)化成本結構。
成本的管控上要從運力做文章
物流行業(yè)里，最大的一塊成本就是運輸成本。在這方面，快遞快運的成本占比大概是50%左右。
公路貨運市場(chǎng)是一塊很大的蛋糕，規模大概有3萬(wàn)億，而快遞快運在其中大概有9000多億的市場(chǎng)，也就是說(shuō)其中有接近5000億的運輸成本。這么大的成本規模，牽一發(fā)而動(dòng)全身，所以說(shuō)對于快遞快運等物流企業(yè)來(lái)講，要控制成本要從運輸成本入手。
“對于快遞快運這些企業(yè)來(lái)講，最大的三塊成本就是運費、場(chǎng)地、人工成本。要知道的是，場(chǎng)地這塊地價(jià)、人工的費用是一直在上漲的，這個(gè)趨勢是大家阻礙不了的。中心操作成本、網(wǎng)點(diǎn)中轉費等，這些也可以理解為場(chǎng)地成本和人工成本。所以，要控制成本只有拿運費成本來(lái)做文章了?！北娍ㄟ\力運力管理部總監李青原這樣說(shuō)道。
運費在逐年降低，快遞快運企業(yè)亦無(wú)計可施。對于初創(chuàng )企業(yè)的核心競爭力，李青原做了這樣的分析：
“對于初創(chuàng )企業(yè)來(lái)講，他的競爭力可能會(huì )體現在他的商業(yè)模式或者技術(shù)優(yōu)勢上，但是當他發(fā)展到一定的階段，企業(yè)要有自己的核心競爭力只有從規模效應、價(jià)格優(yōu)勢、品牌價(jià)值、形成產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢方面去提升。
所以對于一般的快遞快運企業(yè)來(lái)講，只有集聚規模效應，形成價(jià)格優(yōu)勢才能凸顯自己的核心競爭力，成本管控即成為最核心的一點(diǎn)。對于他們來(lái)說(shuō)，成本的控制是生存之本，車(chē)線(xiàn)成本的控制是他最關(guān)鍵的生命線(xiàn)?！?nbsp;
網(wǎng)絡(luò )型快遞快運企業(yè)的運力模式
對于網(wǎng)絡(luò )型快遞快運企業(yè)的運力模式，大概可以分為兩大類(lèi)。
一類(lèi)是雙邊運力：服務(wù)于往返有貨的企業(yè)，車(chē)輛承接的是雙邊貨物的運力。另一類(lèi)是單邊運力：適用于貨量不對流的情況，或者臨時(shí)產(chǎn)生的爆倉運力需求。
而影響這兩種運力組織方式需求的關(guān)鍵點(diǎn)實(shí)質(zhì)上是貨物?；谶@兩種運力組織方式，李青原進(jìn)行了更細致的區分，為以下4種模式：
1）合同運力
其實(shí)就是通過(guò)招標的方式，直接對外采購的運力。招標的方式就是貨主方產(chǎn)生了線(xiàn)路的運力需求，向運力方發(fā)出邀請，符合條件的、價(jià)格低者中標。
最后大家尋求的是一種合作的方式，車(chē)輛歸屬于承運方，這也是我們目前快遞快運企業(yè)最常使用的。
2）直營(yíng)運力
公司自己組建直營(yíng)車(chē)隊的方式提供干線(xiàn)運力的模式。
3）共建運力
快遞快運公司與車(chē)隊供應商聯(lián)合組建直營(yíng)車(chē)隊的模式。
4）平臺運力
如眾卡運力這一類(lèi)平臺。眾卡運力實(shí)際上是在承接整合快遞快運公司運力基礎上形成的一個(gè)運力平臺，目前除了全面承接安能的運力服務(wù)，也全面面向社會(huì )提供運力服務(wù)。
單邊組織方式如果能形成一定規模的話(huà)，也會(huì )通過(guò)招標方式來(lái)做，采取合同運力的模式。
對于臨時(shí)產(chǎn)生的外請車(chē)的需求，眾卡運力也會(huì )找一些信息部或者熟悉的車(chē)隊車(chē)主來(lái)提供這樣的服務(wù)。這是一個(gè)信息收集的過(guò)程。
當然，這幾年我們也看到有許多信息平臺來(lái)整合這些零散的運力需求和運力資源，組成了車(chē)貨匹配平臺。這其實(shí)就是我們對于單邊運力的組織方式。
選擇某一種組織模式首先要看公司的需求以及成本，其次才考慮管理和運營(yíng)。
運力模式的選擇基于這幾方面的考慮
“快遞快運物流企業(yè)要形成自己的競爭力，成本為王。從成本構成來(lái)講，運輸成本是一個(gè)比較可控的點(diǎn)?！崩钋嘣@樣幫助企業(yè)算賬。
油費、路費、維修成本、人員成本、輪胎，采購初期的保險、折舊要管控好，但是管好這些就能管好運輸成本嗎？顯然是不行的。
這幾個(gè)方面僅僅是最基礎的工作。不管是直營(yíng)車(chē)隊、小的車(chē)隊還是個(gè)體戶(hù)，大家通常只管這些，可如果我們只是去管這些的話(huà)，能夠支撐運輸成本一降再降嗎？
李青原這樣說(shuō)道，“我把上面這些成本定義為表面層的運力成本，就是我們最傳統的管車(chē)成本。真正的運力成本——干線(xiàn)的運輸是物流公司的大動(dòng)脈，這些成本就在冰山底下，大部分人在傳統的運作中并沒(méi)有發(fā)現?！?/span>
規模效應是李青原常提到的一個(gè)詞，相應的規模帶來(lái)的效益就是讓客戶(hù)實(shí)實(shí)在在地嘗到甜頭。
1）集采的效益
“我們把安能所有的運力需求做了整合，所有的車(chē)通過(guò)眾卡運力平臺來(lái)采購，整合以后，我們打造了一個(gè)集采的效益。
在市場(chǎng)上，常有這種情況，你買(mǎi)的車(chē)是33萬(wàn)，他買(mǎi)的是35萬(wàn)。同樣情況下，對于33萬(wàn)車(chē)的車(chē)主來(lái)說(shuō)會(huì )覺(jué)得運費還可以，而對于35萬(wàn)甚至是更高價(jià)格的車(chē)主來(lái)說(shuō)，同樣的運費下他跑不下來(lái)。所以我們整合了所有的運力一起來(lái)買(mǎi)，采購的成本就下來(lái)了?！?/span>
2）車(chē)后市場(chǎng)的效益
不光是買(mǎi)車(chē)的車(chē)價(jià)，像保險、油、路費、輪胎等都有規模效應。其實(shí)對于車(chē)隊老板來(lái)講，都在算這些賬。通過(guò)規模，我們可以挖出一些新的空間，省下來(lái)的都是利潤。
3）金融成本
車(chē)隊最核心的成本就是金融成本，現在在干線(xiàn)卡車(chē)上不會(huì )有人全款買(mǎi)車(chē)了，大家都學(xué)會(huì )了利用杠桿。一下拿出幾十萬(wàn)去買(mǎi)一個(gè)車(chē)，上路后以現在的運價(jià)可能還不賺錢(qián)，而且一般的企業(yè)的運費可能還會(huì )押幾個(gè)月。
比如你有50萬(wàn)的話(huà)，現在肯定不會(huì )用它去全款買(mǎi)一輛車(chē)，而是通過(guò)銀行貸款買(mǎi)3輛車(chē)，因為這樣賺錢(qián)更快。對于車(chē)隊的運作來(lái)講，金融是最核心的。
規模效應的整合如何去做？
在整合這方面李青原用這樣一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明。
比如A公司要發(fā)一個(gè)9.6米的車(chē)，B公司那邊也是一個(gè)9.6米，那么這兩個(gè)車(chē)能不能拼成一個(gè)車(chē)，去發(fā)一個(gè)大車(chē)呢？也可能有一些單邊的運力需求，不管是固定單邊還是臨時(shí)加班的這些，大家必須整合到一塊去。
大家都知道市場(chǎng)的行情，正班車(chē)是一個(gè)價(jià)格，但臨時(shí)加車(chē)可能會(huì )貴20%-40%，為什么他們貴？因為這些臨時(shí)叫的車(chē)效率不高。他把這邊的貨裝到另一邊要花很多時(shí)間去配回貨，配貨浪費的時(shí)間才是他成本高的主要原因。
那怎么去降低單邊運力的成本？
車(chē)貨匹配通過(guò)信息平臺的整合，已經(jīng)將效率提高了很多，但還不是終點(diǎn)。我們能不能把幾家的這幾條線(xiàn)，形成一個(gè)雙邊的閉環(huán)呢？像一個(gè)雙邊車(chē)一樣穩定而又效率的運作，如果達到這樣的情況的話(huà)，那我們的單邊車(chē)也會(huì )有像雙邊車(chē)的低價(jià)格。這也是我們要研究的一個(gè)課題。
供應鏈的協(xié)同在未來(lái)會(huì )是一個(gè)方向。要想不斷地挖掘成本空間，就要從表到深逐漸去挖掘。供應鏈協(xié)同的核心是各快遞快運公司網(wǎng)絡(luò )的共享，資源開(kāi)放，運力網(wǎng)絡(luò )協(xié)同規劃。
這就是我們到今天為止看到的問(wèn)題，也是非常想做的事情，就是從表面形成規模、解決供應鏈金融的問(wèn)題，直到達成供應鏈的協(xié)同。
李青原認為，運力要去真正的整合起來(lái)的話(huà)，要從這幾方面去入手：
1）挖掘規模效應
當某一家快遞、快運企業(yè)其自身規模已足夠大，可以形成這個(gè)規模。行業(yè)內很多采用直營(yíng)運力的企業(yè)，車(chē)輛數達到一定數量以后，買(mǎi)保險只需要交強險，商業(yè)保險就不用買(mǎi)。
為什么？因為每臺車(chē)都去買(mǎi)保險的話(huà)，年底出險理賠的金額比買(mǎi)保險的錢(qián)都少，還買(mǎi)保險干嘛？所以說(shuō)有了車(chē)輛的規模，可以做很多的事情。如果說(shuō)自己沒(méi)有這個(gè)規模的話(huà)，那么我們合在一起能不能有這個(gè)規模呢？！
2）貨量規模
貨量形成規模，其優(yōu)勢更多的會(huì )在供應鏈協(xié)同這方面。
今天大車(chē)隊的概念炒的很熱，實(shí)際上大車(chē)隊的公司把車(chē)管到了極致，表面層的各項成本可以說(shuō)管理得很通透，規模層的效應也可以發(fā)掘出來(lái)，但是很多大車(chē)隊平臺在參與供應鏈協(xié)同方面是非常少的。
簡(jiǎn)單講，你去參與這個(gè)線(xiàn)路，是貨主方規劃出來(lái)的，你只是單純的提供運力，而不是給他提供運力的解決方案。他自己來(lái)規劃線(xiàn)路的時(shí)候是從運營(yíng)的角度、線(xiàn)路需求、貨物時(shí)效等方面出發(fā)的，很難徹底地從整體運力成本角度去考慮，所以說(shuō)，我們需要貨量的規模來(lái)達到供應鏈管理的協(xié)同。
3）管理的技術(shù)
整個(gè)社會(huì )的發(fā)展，技術(shù)是一個(gè)非常大的驅動(dòng)力。這兩年技術(shù)的發(fā)展已經(jīng)讓我們生活方方面面都發(fā)生了翻天覆地的變化，在物流方面也是這樣，十年前物流行業(yè)可能會(huì )用 Excel 的人已經(jīng)算是高技術(shù)人才了。今天我們已經(jīng)達到了系統的維度，每家物流企業(yè)都有自己的系統，很多信息平臺也是信息驅動(dòng)的。
4）開(kāi)放和共享
在同一些貨主以及做大車(chē)隊、大車(chē)隊平臺的企業(yè)合作的過(guò)程中發(fā)現，大家去共享資源、優(yōu)勢互補的時(shí)候得到的效益是最大的。
所以說(shuō)，要達到成本領(lǐng)先，只有站在這種運力平臺的角度去真正地解決這個(gè)問(wèn)題。
運力平臺從哪里來(lái)？
首先是內部孵化，就像今天眾卡運力的平臺。
不可否認，我們確實(shí)是源于安能物流，一開(kāi)始是通過(guò)整合安能的業(yè)務(wù)，形成了眾卡運力的平臺。但要澄清的是眾卡運力是一家獨立的公司，和安能物流沒(méi)有任何股權的關(guān)系。眾卡運力去整合安能的運力，然后幫安能降低運力成本，而我們確實(shí)做到了。借助快遞快運公司運力的整合孵化形成一個(gè)平臺，眾卡運力就是如此。
除了內部孵化以外，車(chē)隊孵化、信息平臺孵化、企業(yè)聯(lián)盟、外部新建都可能是形成運力平臺的途徑。
實(shí)際上，要去真正去做快遞快運運力的整合，把整個(gè)成本空間挖掘出來(lái)，需要一個(gè)平臺。這個(gè)平臺應當是一個(gè)真正的運力平臺，而不僅僅是一個(gè)信息的平臺，一個(gè)金融的平臺，一個(gè)掛靠的平臺。
大家從不同的角度出發(fā)，有不同的優(yōu)勢，最終可能要么比誰(shuí)跑得快，要么比誰(shuí)能各取所長(cháng)，協(xié)同發(fā)展。
“控制成本是一個(gè)永恒的話(huà)題，成本的挖掘是一個(gè)不斷深入的過(guò)程。我們要不斷地去從成本的表面層深入到整個(gè)供應鏈的協(xié)同層去挖掘，基于這一點(diǎn)，我認為需要一個(gè)開(kāi)放的平臺，大家一起去改變?！崩钋嘣詈筮@樣說(shuō)。
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