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物流總額自2012年以來(lái)增速逐年放緩，尤其最近兩年，社會(huì )經(jīng)濟低速增長(cháng)，物流市場(chǎng)空間越來(lái)越擁擠，利潤和增長(cháng)的前途似乎顯得越來(lái)越暗淡。殘酷的競爭也讓物流紅海變得越發(fā)鮮血淋漓。針對物流紅?，F象，本人也曾與許多業(yè)界同仁包括行業(yè)專(zhuān)家蔣嘯冰、施云等進(jìn)行過(guò)深度交流，當然也有不少人疑問(wèn)：物流還能玩出花樣來(lái)么，資本寒冬已來(lái)，再折騰還有戲么，怎么解決貨源問(wèn)題，互聯(lián)網(wǎng)+物流燒錢(qián)燒到什么時(shí)候，跨界做物流快遞的加盟商出路在哪里……，相信很多物流人也有同樣的感慨。
我盤(pán)點(diǎn)了下身邊朋友所在的物流快遞企業(yè)，得出一個(gè)現象：去年做物流賺錢(qián)的企業(yè)今年總體上依然賺錢(qián)，然而這兩年新起的（第三方與第四方）物流企業(yè)基本上還沒(méi)實(shí)現盈利，諸多經(jīng)歷、經(jīng)驗告訴我們，他們起初集中于建設團隊、搭建平臺、探索模式、孵化業(yè)務(wù)、積累資源、宣導品牌、融資等方面。萬(wàn)變不離其宗，至于新起物流的企業(yè)命運如何，歸根究底要取決于天時(shí)、地利、人和。
隨著(zhù)安能、傳化物流一個(gè)個(gè)整合型物流公司的崛起，身處紅海中的物流快遞企業(yè)如何瞄準方向迅速發(fā)力迫在眉睫，就當大多物流企業(yè)還在舉棋不定時(shí)，以阿里、京東為代表的電商們已重金自建物流體系（據了解唯品會(huì )旗下的品駿快遞也開(kāi)始回收外包業(yè)務(wù)），很多物流企業(yè)因物流變天而不寒而栗，看來(lái)，物流行業(yè)確實(shí)已真正進(jìn)入了拼模式、拼人才、拼品牌、拼資本、拼核心競爭力的大整合洗牌階段。因本人一直抱有對物流專(zhuān)業(yè)熱愛(ài)的初心，借此空間與大家分享以下有關(guān)物流紅?，F象的觀(guān)點(diǎn)，不當之處，請不吝賜教。
1初創(chuàng )網(wǎng)絡(luò )型物流快遞企業(yè)深陷“開(kāi)工沒(méi)有回頭箭”的窘境
不忘初心，方得始終，做大做強是每個(gè)企業(yè)的目標，網(wǎng)絡(luò )需要網(wǎng)點(diǎn)、分撥密度做支撐，通過(guò)人、車(chē)、貨、倉（場(chǎng)）要素以干線(xiàn)、支線(xiàn)形式鏈接形成網(wǎng)狀體系，不完善的網(wǎng)絡(luò )則會(huì )出現轉單、盲區無(wú)法自身消化等影響客戶(hù)體驗現象，成本自然增加。然而一般加盟型平臺的物流快遞企業(yè)為鼓勵網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展，則推行了一系列扶持政策，補貼網(wǎng)點(diǎn)，若KPI考核、路由設計不合理，網(wǎng)點(diǎn)不爭氣，則出現“喂不飽”現象，步履維艱，一旦公司資金鏈斷裂很可能出現崩盤(pán)的風(fēng)險。注意觀(guān)察，這樣的現象有很多，這里不一一列舉。
2多數物流企業(yè)變革頻繁，用真金白銀探索新的利潤點(diǎn)
物流江湖風(fēng)云變幻，很多物流企業(yè)面臨的瓶頸與誘惑都比較多，如果不主動(dòng)迎合市場(chǎng)需求，很可能被競爭對手超越，為了搶奪市場(chǎng)蛋糕份額，變革與轉型似乎成了最近幾年物流企業(yè)的必修課，尤其是這兩年，整個(gè)物流圈充滿(mǎn)了轉型與變革的熱氣，很多企業(yè)因業(yè)務(wù)結構變革付出了一定代價(jià)，包括一些行業(yè)龍頭，比如順豐嘿客店及業(yè)務(wù)模塊的重構（整合）等。然而，物流企業(yè)如果不準確把握自身條件與市場(chǎng)需求的匹配度，不站對有利的風(fēng)口，隨波逐流,不斷試水，就很可能得不償失。不忘初心，不要為創(chuàng )新而創(chuàng )新。正如潘永剛博士所言：想要的太多，就需要產(chǎn)品的競爭力配得上發(fā)展的野心，覆蓋的太廣，對團隊能力要求比較高，商業(yè)模式擴展性太強，需要控制發(fā)展的節奏。
3綜合性物流企業(yè)業(yè)務(wù)結構與網(wǎng)絡(luò )結構失調，投入與產(chǎn)出的效果不達預期現象
尤其是初創(chuàng )或野蠻發(fā)展的物流企業(yè)，有的剛起不久就開(kāi)始大勢宣傳擴張路線(xiàn)、構建生態(tài)，似乎兩三年之后要顛覆整個(gè)行業(yè)，有目標、有規劃是必須的，如過(guò)多搞噱頭，而沒(méi)有持續的流量與客戶(hù)粘度，也是瞎折騰?！捌放拼蛟?、網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)、物流落地”三者是有機的整體，需協(xié)同發(fā)展，當然物流企業(yè)也應更多關(guān)注成本與效率。而很多頂層設計的意圖沒(méi)有完全有效落地，原因是戰略流程不清晰或戰略不能轉化為有效的行動(dòng)，決策大多來(lái)自于拍腦袋，受網(wǎng)絡(luò )本身屬性與外界環(huán)境影響，決策前瞻性不強。整合的資源不優(yōu)質(zhì)、不合適，資源碎片化，聚合與實(shí)現集約化難度大，導致實(shí)施戰略成本高、效率低……另外，跨界加盟商不能自力更生、過(guò)度依賴(lài)現象也成為加盟體系建設的痛點(diǎn)之一……，這些因素導致組織業(yè)務(wù)結構與網(wǎng)絡(luò )結構失調，投入與產(chǎn)出的效果不達預期。
建議新起網(wǎng)絡(luò )公司借網(wǎng)搭網(wǎng)，這里有個(gè)前提條件，就是借的網(wǎng)絡(luò )與自建網(wǎng)絡(luò )契合度匹配一定要高，就像兩個(gè)齒輪齒合帶動(dòng)一樣，能夠在同一頻率上，否則就會(huì )出現落地偏差，不利于自建網(wǎng)絡(luò )標準化體系的推進(jìn)。
4初創(chuàng )物流快遞平臺企業(yè)身患重資產(chǎn)投入“恐懼癥”，輕資產(chǎn)內耗大現象
初創(chuàng )物流快遞平臺企業(yè)很不愿意投入車(chē)輛、倉庫、設施設備這些重資產(chǎn)，這一方面是資金的問(wèn)題，更多是考慮投入與回報的關(guān)系，除了重點(diǎn)區域分撥中心自營(yíng)外，基本采取分撥、網(wǎng)點(diǎn)加盟與車(chē)輛外包相結合的方式進(jìn)行整合，所謂的輕資產(chǎn)投入被認為集中于人員工資、行政開(kāi)銷(xiāo)、IT投入、品牌宣傳等方面。然而人盡不其才是輕資產(chǎn)內耗大的主要原因，原因一方面是人浮于事,企業(yè)造血能力不足，另一方面是企業(yè)內組織管理的問(wèn)題。這類(lèi)現象在有些剛孵化的平臺企業(yè)中已經(jīng)顯現。
5項目物流供應鏈帶來(lái)的整體效益逐漸削減
現在很多企業(yè)談大項目色變，為什么？“利潤空間小、KPI運用被墊背、應收賬款難度大、墊資嚴重”，初創(chuàng )企業(yè)做物流項目大都為了填倉，以減少干線(xiàn)虧損，當然也有戰略目的、穩定網(wǎng)絡(luò )需要、兼顧品牌宣傳?！癑IT入倉、POD、退貨”一直是項目物流的痛點(diǎn)，服務(wù)與成本一直存在著(zhù)二律背反的關(guān)系，所以顯而易見(jiàn):給得起價(jià)格的服務(wù)更具有優(yōu)越性，價(jià)格低的客戶(hù)體驗一直提升不上來(lái)。隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛應用，信息越來(lái)越透明，對于一般第三方而言，項目物流服務(wù)價(jià)格普遍較低，項目物流業(yè)務(wù)已變成很多公司難啃的骨頭。
6部分企業(yè)過(guò)于關(guān)注商業(yè)模式變現速度而忽視了物流行業(yè)的發(fā)展客觀(guān)規律，商業(yè)模式的變態(tài)演化，導致非良性發(fā)展
做物流不是提籃買(mǎi)(賣(mài)）菜，想做好物流需具備工匠精神，持之一行，堅持初心。這山望著(zhù)那山高是不行的，很多企業(yè)物流業(yè)務(wù)還沒(méi)開(kāi)始見(jiàn)效就開(kāi)始借平臺拓展其它相關(guān)事業(yè)，試圖運作資本，這樣的企業(yè)很常見(jiàn)（可對號入座），實(shí)行同平臺多業(yè)務(wù)滋養發(fā)展戰略，結果做得不倫不類(lèi)，錯失了很多機會(huì )，商業(yè)模式的變態(tài)演化，導致非良性發(fā)展，進(jìn)而削弱了自身品牌與競爭力。
7普遍互聯(lián)網(wǎng)+物流企業(yè)華麗的背后其實(shí)非?？啾?/span>
寒冬比想象中冷，找錢(qián)很難，這兩年互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出現很多，因資金的問(wèn)題死了一批，但也有不少融到了資本，可渠道、人才、流量、資源等沒(méi)有融到位，依然在忍痛挺行，或許純線(xiàn)上物流APP項目的風(fēng)口已過(guò)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的紅利上升沒(méi)有那么大的絕對值。
互聯(lián)網(wǎng)+物流企業(yè)的確賦予了物流互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)能量，改變了物流交易環(huán)境、支付方式，聚合的面積更寬了，玩的套路大同小異，其本質(zhì)還是要回歸到線(xiàn)下物流實(shí)操當中，仍然面臨著(zhù)“回單難、最后100米卸貨難、應收賬款難等” 這些痛點(diǎn)，互聯(lián)網(wǎng)物流企業(yè)規模沒(méi)有起來(lái)、沒(méi)有持續的流量變現，沒(méi)有持續的粘度，收入覆蓋不了成本，就要不斷地燒錢(qián)去鋪市場(chǎng)、品牌造勢，再通過(guò)流量、網(wǎng)絡(luò )、品牌宣傳去融資，再去燒錢(qián)……再融資，不斷的迭代。
總而言之，目前物流需求進(jìn)入調整轉型期，物流紅海處于深水區……，對于物流企業(yè)，沒(méi)有好的切入點(diǎn)勿折騰，勿輕易將變革與轉型當成救命藥，創(chuàng )新與復制均需醞釀，形成利潤模式非一日之功，專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù)深耕是每個(gè)正在徘徊的物流企業(yè)應該做的，當然，適宜的情況下，整合與被整合都是好事。聚焦核心產(chǎn)品，在成本與效率上多下功夫，審時(shí)度勢，量力而為，以目標、解決方案、結果為導向，踏實(shí)前行，才是王道。
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