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長安汽車全面打響“降低成本 增加效率”攻堅戰(zhàn)

2011年,長安汽車上下全面打響了降本增效攻堅戰(zhàn),轟轟烈烈開展了“成本月”、“成本周”、“成本日”活動。長安汽車董事長徐留平明確提出,領導干部要抽出大部分的精力重點抓好成本領先戰(zhàn)略項目。

降隱性成本

全面構建降本管理體系

過去,長安汽車主要通過減少生產現場的“跑、冒、滴、漏”等看得見的顯性浪費來降低成本,降本管理也只是在一些顯見的外部環(huán)節(jié),沒有統一的部門來對降本進行全局規(guī)劃和科學管理。如今,長安汽車逐漸形成了完整的成本管理體系。

據介紹,長安汽車已成立成本管理辦公室,搭建了跨部門、高效的成本領先矩陣式管理團隊,包括成本領先專業(yè)團隊、模塊團隊和項目團隊,力求將成本管理貫穿于長安汽車每一個項目立項、結項的全過程。“這樣就成立了一個網狀的成本管理體系,有助于成本工作延伸到公司的每一個成本控制環(huán)節(jié)。成本管理體系是借助科學方法,將成本管理從顯性的成本管理層面延伸到隱性的管理層面。”長安汽車相關負責人表示。

有了成熟的管理團隊,成本控制過程中的經驗和教訓也得到有效推廣。101項目(長安汽車零部件戰(zhàn)略規(guī)劃)是今年長安成本戰(zhàn)略的重要項目。101項目經過5個多月的運作,初步找到了零部件戰(zhàn)略規(guī)劃的標準、工具、方法和模式,在內外飾材料、門鎖、座椅的成本控制方面取得了較好的成果。

在成本管理辦公室的指導下,101項目組建立了項目知識及成果共享機制,實現了信息資源共享。101項目的原材料、零部件成本控制已經成為其他部門的“活處方”,其他項目的成本控制可參照101項目的經驗“對癥下藥”。

降本再深入 向全產業(yè)鏈要效率

除了構建降本管理體系,長安汽車還將降本工作向汽車的全價值鏈延伸,具體到了每一個環(huán)節(jié)。

“按照年初降本規(guī)劃,我們將全價值鏈劃分為銷售、研發(fā)、物流、制造、質量、采購、技術、人力資源、服務‘九大環(huán)節(jié)’,由公司分管領導親自掛帥,各業(yè)務單位部級、處級中層領導干部擔任執(zhí)行組長或執(zhí)行經理共同推進降本工作,并將降本責任與績效掛鉤。大到新工廠的選址,小到生產線上的螺絲釘管理,都要實行降本工程。除此之外,降本還力求全面,長安的降本可以稱得上是全產業(yè)鏈、即時的降本。”長安汽車相關負責人說。

為完成預期目標,長安汽車對內通過持續(xù)完善公司成本動態(tài)管理、成本預警、協同、交流、激勵和成本否決等機制來推動成本領先工作順利開展。成本管理辦公室經常發(fā)動各部門“頭腦風暴”,一旦發(fā)現機會或問題,快速反應,立即制定行動計劃。今年一季度,受微車市場因素影響,實際產量未達到年度規(guī)劃目標,物流部主動與公司財務部對接,提出關閉臨時庫房的措施,降低物流成本,實施后一年可節(jié)約場租費數百萬元。

■ 有降也有增 算成本帶來好效益

值得一提的是,雖然長安汽車力求科學管控車輛成本,但是在車輛的品質和滿足用戶需求方面卻不惜增加成本。

“以前,我們主要看重表面的降本,主要是做減法,簡單地‘砍’掉一些不必要的成本,但是隨著降本需求的增加,能‘砍’掉的地方已經不多,同時隨著用戶需求的增加,車輛的配置越來越高,成本需要增加,這逼著我們開始向全面成本核算轉變。”長安汽車相關負責人介紹。

在全價值鏈成本管理中,長安汽車有一個“一降三增”的原則,就是降不必要的成本,增加滿足用戶需求、提高質量、提升產品競爭力的成本。以長安悅翔前大燈設計為例,在悅翔產品研發(fā)過程中,前大燈設計有兩種方案,一種方案幾乎不需要增加成本,但設計毫無新意;另外一種大燈僅模具就要增加1000多萬,單車成本需增加500元,但設計新穎別致。為了確保產品品質,提升市場競爭力,長安選擇了后者,看似成本增加了,但悅翔用2年銷售25萬輛的驕人業(yè)績,詮釋了成本管理的深層次含義。

長安汽車這種由表及里、由內向外、由點到面、由后端到前端、由簡單的“砍”成本到全面的“算”成本思路轉變,為企業(yè)又好又快的持續(xù)發(fā)展提供了強大的支撐。

近三年來,長安汽車每年銷售收入保持了年均100億元的增長,從525億元提高到2010年的1045億元,3年增長1倍;產品盈利能力也得到了顯著改善,長安微車的毛利潤已與旗下合資企業(yè)相當,超越了競爭對手;降本總額實現了新的突破,從2.14億元增加到2010年的12億元,累計實現降本達32億元,有效支撐了長安的持續(xù)快速發(fā)展。

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