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    濰柴動(dòng)力7月12日晚間上調半年度業(yè)績(jì)預告。

    公司預計2017年1-6月實(shí)現歸屬于上市公司股東的凈利潤由183,000萬(wàn)元-215,000萬(wàn)元調整為242,000萬(wàn)元-269,000萬(wàn)元，比上年同期上升125%-150%。

    創(chuàng )建于1946年的濰柴，是目前中國綜合實(shí)力最強的汽車(chē)及裝備制造集團之一，2016年實(shí)現營(yíng)業(yè)收入1341億元，名列2016年中國企業(yè)500強第171位，中國制造業(yè)500強第73位，中國機械工業(yè)百強企業(yè)第2位。

    獲得如此耀眼的成績(jì)，很大程度上取決于背后的執掌人——譚旭光。

    鐵腕治軍

    譚旭光1961年出生于山東，90年代末，在一輪產(chǎn)能“大躍進(jìn)”后，國有企業(yè)陷入大面積虧損。地處山東半島中部的濰坊柴油機廠(chǎng)也未能幸免，這家老國企因經(jīng)營(yíng)不善，到1998年欠款3個(gè)億，半年發(fā)不出薪水，賬上只有8萬(wàn)現金，基本處于停工狀態(tài)。

    1998年7月29日，譚旭光上任后第一次職代會(huì )讓廣大職工看到了發(fā)展的希望和方向

    危難之際，37歲的譚旭光被推到了前臺。這個(gè)16歲入廠(chǎng)、在研究所當了十年試驗工人的小伙子，憑借此后在銷(xiāo)售戰線(xiàn)上的突出業(yè)績(jì)，成為廠(chǎng)里耀眼的新星。

    上任當天，譚旭光向上千名職工立下軍令狀：15天內補發(fā)兩個(gè)月工資。

    為了兌現這一承諾，他跑銀行行長(cháng)家門(mén)口，整整堵了一天，終于把對方給感動(dòng)，答應貸給他1000萬(wàn)。

    同時(shí)，他還約法三章：

    堅持原則、敢抓敢管，不做老好人，不當太平官；

    撲下身子，真抓實(shí)干，為企業(yè)干實(shí)事，為職工辦好事；

    以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅決不做。

    同時(shí)，譚旭光開(kāi)始了大刀闊斧的改革。大幅裁減人員，53個(gè)科室砍到35個(gè)，數千名員工被重新安置。他們中很多爺孫三代都是濰柴人，有些還是高干子弟。

    有人勸他，你剛上任，位子還不穩，做事悠著(zhù)點(diǎn)。譚旭光說(shuō)：“不改革，濰柴只有死路一條!我等得起，全廠(chǎng)職工等不起?！?/span>

    大刀闊斧之下，一干部坐不住了，在會(huì )上跳出來(lái)拍桌子罵人。譚旭光手起刀落，在五分鐘內決定將其免職。蠢蠢欲動(dòng)的人從此消停了。

    減員之后是降薪。為了節約成本，積累資金發(fā)展生產(chǎn)，譚旭光宣布，一兩年內在崗職工只能領(lǐng)60%的工資，內退職工領(lǐng)60%的70%。

    這個(gè)決定立刻在廠(chǎng)內引起騷動(dòng)。幼兒園園長(cháng)聽(tīng)說(shuō)后，扔下孩子不管，跑到廠(chǎng)區大鬧，譚旭光當晚開(kāi)會(huì )決定，將此人驅逐出企業(yè)。

    內退職工也聞風(fēng)而動(dòng)，圍在工廠(chǎng)門(mén)口討說(shuō)法。這一次，沒(méi)等譚旭光出手，在崗職工就拍案而起，嗆聲道：有本事你們內退的上！

    長(cháng)期的紀律渙散，導致工人們質(zhì)量意識薄弱，殘次品頻出。

    為了改變這一局面，譚旭光在廠(chǎng)內召開(kāi)千人大會(huì )，當著(zhù)所有人的面，帶頭砸毀300臺殘次品，并要求所有人以身作則，從源頭抓起，不放過(guò)每一道工序。

    對于那些腦袋還停留在大門(mén)外的濰柴人，譚旭光堅決請他們回家休息。

    經(jīng)過(guò)一番鐵腕整治，很多積弊得到糾正，工廠(chǎng)恢復了秩序。對此，譚旭光說(shuō)：“改革需要迎著(zhù)矛盾上，立竿見(jiàn)影地撞擊和解決矛盾，是國企改革獲得成功的關(guān)鍵?！?/span>

    斗牛士精神

    譚旭光屬牛，他本人也很喜歡牛，最?lèi)?ài)聽(tīng)西班牙斗牛士曲，經(jīng)常掛在嘴邊的一句話(huà)是：只要有激情，沒(méi)有干不成的事。

    這種永不言敗的斗牛士精神是譚旭光的真實(shí)寫(xiě)照。

    早年干銷(xiāo)售，他被派到印尼開(kāi)拓市場(chǎng)，在人生地不熟的情況下，每天頭頂烈日，手捧地圖，跑遍印尼的很多地方，拿下一個(gè)又一個(gè)當地代理商。

    譚旭光去之前，濰柴在印尼的年銷(xiāo)量只有六七臺；等他走時(shí)，這個(gè)數字已經(jīng)變成360多臺，出口額則從30萬(wàn)美元猛增至6000萬(wàn)美元，幾乎貢獻了公司一半的收入。

    1999年，國慶50周年大閱兵，國家緊急采購一批軍用重型卡車(chē)。負責供貨的廠(chǎng)家在采購發(fā)動(dòng)機時(shí)，卻發(fā)現無(wú)人敢接單。

    這時(shí)，膽大包天的譚旭光站了出來(lái)，接下這個(gè)燙手山芋，并立下按時(shí)交貨的軍令狀。那個(gè)時(shí)候，離他接任廠(chǎng)長(cháng)一職還不到一年。

    最終，他圓滿(mǎn)完成任務(wù)，在業(yè)內聲名鵲起。

    譚旭光不但膽子大，而且非常有遠見(jiàn)。很多事情剛開(kāi)始做，別人不理解，事后證明，他的做法都是對的。

    在他之前，濰柴主要生產(chǎn)重卡發(fā)動(dòng)機，其技術(shù)來(lái)源于1983年斯太爾引進(jìn)項目。2000年并入中國重汽后，濰柴40%的訂單來(lái)自這個(gè)大客戶(hù)。

    按理說(shuō)，守著(zhù)這樣一個(gè)財神，濰柴可以衣食無(wú)憂(yōu)了。但譚旭光卻不滿(mǎn)足，他很清楚，單獨為一個(gè)汽車(chē)廠(chǎng)提供配套，是無(wú)法養活一家高水平的發(fā)動(dòng)機廠(chǎng)的。

    因此，他希望多挖幾口井，將濰柴打造成一家通用發(fā)動(dòng)機供應商。

    經(jīng)過(guò)調查，譚旭光發(fā)現，工程機械是一個(gè)很大的市場(chǎng)。于是，命人開(kāi)發(fā)出與之配套的發(fā)動(dòng)機，性能上超越市場(chǎng)上的同類(lèi)產(chǎn)品。

    當他拿著(zhù)產(chǎn)品上門(mén)去推銷(xiāo)時(shí)，卻沒(méi)有廠(chǎng)家愿意試用。最后，在承諾賒銷(xiāo)，而且幫對方賣(mài)產(chǎn)品的情況下，才爭取到當地一家工程機械廠(chǎng)。

    此后，陸續有中小廠(chǎng)家前來(lái)采購，但幾家大廠(chǎng)依舊不松口，譚旭光屢次登門(mén)被拒。正當他和對方約好，準備再次拜訪(fǎng)時(shí)，卻橫生變故。

    1999年10月，譚旭光在出差途中不幸遭遇車(chē)禍，斷了四根肋骨，在醫院里躺了十好幾天都不能動(dòng)，連廠(chǎng)慶都錯過(guò)了。

    換別人，怎么也得先把病養好再說(shuō)。但譚旭光卻閑不住，帶著(zhù)傷病堅持赴約。

    有老板目睹此景后，感動(dòng)得一塌糊涂，當即表態(tài)：老譚，你都這樣了，還來(lái)跑市場(chǎng)，啥也別說(shuō)了，從明年開(kāi)始，一定配你的發(fā)動(dòng)機!

    就這樣，譚旭光攻下了工程機械市場(chǎng)。等對手一覺(jué)醒來(lái)，濰柴已占領(lǐng)了大半的市場(chǎng)。隨后，他繼續開(kāi)發(fā)客車(chē)和船舶市場(chǎng)，很多廠(chǎng)商都裝上了濰柴發(fā)動(dòng)機。

    據華商韜略了解，到2004年，濰柴的銷(xiāo)售收入突破100億，創(chuàng )造了全國內燃機行業(yè)的歷史。

    短短六年，麻雀一躍變鳳凰。很多濰柴人說(shuō)起譚旭光一臉的崇拜，“如果他的眼光跟我們一樣，濰柴不可能翻身，不可能把握住市場(chǎng)機遇?！?/span>

    技術(shù)就是話(huà)語(yǔ)權

    制造業(yè)歸根結底比拼的是技術(shù)。

濰柴譚旭光：一個(gè)把發(fā)動(dòng)機賣(mài)得比房地產(chǎn)都賺錢(qián)的人

    在研究所干了十年的譚旭光對此心知肚明。上任沒(méi)多久，他就赴歐洲考察，結果大受刺激。

    外方對他格外“關(guān)照”，不但事先安排好路線(xiàn)，還派保安全程跟隨，重要的地方全部蓋上，生怕技術(shù)被偷走。這還算是好的，有的企業(yè)根本就不讓參觀(guān)。

    回國后，譚旭光就跟技術(shù)人員講，我們一定要造一個(gè)世界先進(jìn)水平的發(fā)動(dòng)機。

    當時(shí)，濰柴的WD615發(fā)動(dòng)機賣(mài)得很火。市場(chǎng)占有率超過(guò)70%，汽車(chē)廠(chǎng)都派人到廠(chǎng)里搶貨，有的干脆長(cháng)期駐守。

    很多人不理解，守著(zhù)這么個(gè)金娃娃，干嘛還要瞎折騰?譚旭光說(shuō)：中國企業(yè)如果總跟在人家屁股后面，就只能長(cháng)期依附于其他國家，沒(méi)有自己的話(huà)語(yǔ)權。

    為此，譚旭光斥巨資與全球頂尖的奧地利AVL公司合作，在歐洲建立研發(fā)中心。

    每年有數十位濰柴工程師常駐那里，全程參與整個(gè)研發(fā)過(guò)程。

    此外，譚旭光還走遍全世界所有發(fā)動(dòng)機公司，用各種辦法看人家的東西?；貋?lái)后，建造了一個(gè)在譚旭光看來(lái)堪稱(chēng)世界一流的生產(chǎn)基地。

    經(jīng)過(guò)不懈的努力，濰柴人終于研制出自己的藍擎發(fā)動(dòng)機。

    這是中國第一款完全自主創(chuàng )新的大功率高速發(fā)動(dòng)機，它不但奠定了濰柴在發(fā)動(dòng)機行業(yè)的地位，還一舉終結了中國高端重卡汽車(chē)長(cháng)期依賴(lài)外國發(fā)動(dòng)機的歷史。

    藍擎發(fā)動(dòng)機出來(lái)后，濰柴又從博世(BOSCH)公司獨家引進(jìn)高壓共軌電噴技術(shù)，對其性能加以改進(jìn)，搶占高端市場(chǎng)。短短一年，其保有量就超過(guò)12萬(wàn)臺。

    譚旭光不但與國外先進(jìn)企業(yè)合作，還提出“以我為主、鏈合創(chuàng )新”的思路，聯(lián)合產(chǎn)業(yè)鏈上數十家零部件供應商，組成一個(gè)產(chǎn)品研發(fā)共同體。

    通過(guò)優(yōu)勢互補，他們開(kāi)發(fā)出世界上第一款重卡動(dòng)力總成，對發(fā)動(dòng)機、齒輪箱和車(chē)橋進(jìn)行匹配，使得整車(chē)廠(chǎng)只需設計自己的駕駛室和車(chē)廂，整個(gè)研發(fā)周期縮短為以前的1/5。

    近十年來(lái)，濰柴在研發(fā)上累計投入150多億元，從海外引進(jìn)300多名高端人才，還建立了全球協(xié)同研發(fā)平臺。

    這些投入給濰柴創(chuàng )造了巨大的效益，僅動(dòng)力總成就帶來(lái)超過(guò)300億元的銷(xiāo)售收入。

    2009年，濰柴收購法國博杜安公司，填補了15升以上大功率船舶發(fā)動(dòng)機的空白。

    2012年，濰柴再下兩城。先是拿下全球最大的豪華游艇制造企業(yè)——意大利法拉帝集團，緊接著(zhù)又戰略重組德國凱傲。

    凱傲旗下?lián)碛袃纱蠛诵馁Y產(chǎn)：一個(gè)是林德液壓，掌控著(zhù)全球最高性能的液壓技術(shù)，而這恰恰是中國工程機械領(lǐng)域最大的軟肋；另一個(gè)是叉車(chē)業(yè)務(wù)，全球排名第二。

    通過(guò)這三次收購，濰柴真正成為一家全球公司，2015年海外收入占比57%。

    在國內，濰柴不但收購了揚柴，挺進(jìn)中小排量發(fā)動(dòng)機市場(chǎng)，還聯(lián)合幾家企業(yè)，組建山東重工集團。

    在外界看來(lái)，濰柴的產(chǎn)業(yè)鏈拉得太長(cháng)，但譚旭光卻認為，這并非盲目擴張，因為濰柴始終堅守主業(yè)。曾經(jīng)有人鼓動(dòng)濰柴搞房地產(chǎn)，譚旭光不但沒(méi)有理會(huì )，反而放言：“我要把發(fā)動(dòng)機賣(mài)得比房地產(chǎn)還掙錢(qián)!”

    這些年，由于個(gè)別大客戶(hù)建立自己的發(fā)動(dòng)機工廠(chǎng)，濰柴的相關(guān)業(yè)務(wù)受到一定沖擊。這個(gè)時(shí)候，人們才發(fā)現，譚旭光當初拓展產(chǎn)業(yè)鏈的決定是多么明智。

    從欠款3億到年銷(xiāo)售收入超千億的大型企業(yè)集團，濰柴只用了十五年。對于如今這樣的成績(jì)，譚旭光一番感慨下，滿(mǎn)滿(mǎn)都是自豪。

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